Na jednom sastanku rukovodilac pita zašto posao nije završen do kraja smene. Zaposleni objašnjava da je primetio kvar na opremi i da nije želeo da nastavi dok se ne proveri. Odgovor koji dobije u tom trenutku verovatno će uticati na to šta će uraditi sledeći put. Može čuti: „Dobro je što si stao, hajde da vidimo kako ćemo rešiti problem.“ A može čuti i uzdah, pa pitanje ko će sada objasniti kašnjenje klijentu.
U obe organizacije možda postoje ista uputstva za rad i isti obrazac za prijavu odstupanja. Ipak, poruka koju zaposleni ponese sa sastanka nije ista. Ona će uticati na to koliko će otvoreno govoriti o problemima koje vidi. Zato je bezbednost dobar pokazatelj organizacione zrelosti: otkriva šta se dešava kada se pravila susretnu sa rokovima, troškovima i očekivanjima ljudi koji vode posao.
Zrelost sistema često se procenjuje kroz ono što može da se prebroji: broj obuka, procenat realizovanih mera, broj prijavljenih povreda. Ti podaci jesu korisni, ali traže tumačenje. Mali broj prijava može da znači da su uslovi dobri. Može da znači i da su ljudi odustali od prijavljivanja jer ne veruju da će se išta promeniti. Tek razgovor sa zaposlenima i pogled na svakodnevni rad pomažu da se razume šta stoji iza brojeva.
Recimo da zaposleni redovno preskaču jedan korak pripreme zato što im za njega treba oprema koja se nalazi na drugom kraju pogona. Ako o tome niko ne govori, problem se lako svede na „nepoštovanje procedure“. Međutim, ponavljanje istog odstupanja kod više ljudi govori da vredi pogledati kako je posao organizovan. Da li je oprema dostupna kada je potrebna? Da li planirani rok uključuje vreme za pripremu? Ko proverava da li se posao uopšte može obaviti onako kako je propisano?
Ovde se vidi i uloga rukovodilaca. Zaposleni retko procenjuju važnost bezbednosti samo na osnovu poruka sa obuke. Gledaju šta se desi kada neko zaustavi posao, zatraži dodatnu opremu ili kaže da mu je potrebno više vremena. Rukovodilac koji tada postavi nekoliko pitanja i pomogne da se napravi novi plan šalje jasnu poruku. Ona se pamti mnogo duže od podsetnika na oglasnoj tabli.
To ne znači da svaki zahtev može odmah da se ispuni ili da svaki zastoj ima jednostavno rešenje. Važno je da razgovor ne stane na tome ko je usporio posao. Ako se problem ne može rešiti tog dana, zaposleni treba da zna šta je sledeći korak, ko je za njega odgovoran i kada može da očekuje odgovor. U suprotnom, poziv da se rizici prijavljuju vremenom gubi smisao.
Bezbednost je povezana i sa načinom na koji se govori o greškama. U timu u kome se svaka greška doživljava kao lični neuspeh ljudi će pažljivije birati šta priznaju. Neke situacije će ostati poznate samo kolegama koji su im prisustvovali. Kada rukovodilac ume da pita šta je doprinelo grešci, a da pritom ne izbegava razgovor o ličnoj odgovornosti, otvara prostor da se nešto zaista nauči. Taj razgovor nije uvek prijatan, ali može pomoći da se ista situacija ne ponovi.
Posebno je važno čuti ljude čiji se rad retko vidi iz kancelarije. Oni prvi primećuju kada je put do opreme nezgodan, kada se plan rada u praksi stalno menja ili kada nova instrukcija ne odgovara stvarnim uslovima. Ako se njihova zapažanja uvažavaju samo posle incidenta, organizacija propušta priliku da reaguje ranije. Redovan razgovor o tome gde posao zapinje često donese korisnije informacije od opšteg pitanja da li je „sve u redu“.
U praksi se ponekad javlja i umor od stalnog prilagođavanja. Ljudi vremenom prihvate kao normalno da rade sa premalo vremena, da čekaju opremu ili da se oslanjaju na iskusnijeg kolegu koji će „nekako rešiti stvar“. Ta snalažljivost može pomoći da se posao danas završi. Ako je neophodna svakog dana, ona prikriva problem u planiranju. Organizacija tada funkcioniše zahvaljujući naporu zaposlenih koji se retko vidi u izveštajima.
Još jedan koristan signal je način na koji organizacija uvodi nove ljude u posao. Ako novozaposleni dobije uputstvo, a zatim ga odmah pošalju da prati tempo iskusnih kolega, možda neće znati kada sme da zastane i pita. U prvim nedeljama posebno je važno da neko proveri šta je razumeo, pokaže mu kako se postupa kada uslovi nisu dobri i jasno kaže kome može da se obrati. Takva podrška određuje kako će novi zaposleni kasnije donositi odluke kada ostane sam.
Zrelost se vidi u tome da li planovi ostavljaju prostor za bezbedan rad, da li se prijave prate do ishoda i da li menadžeri mogu da promene odluku kada dobiju nove informacije sa terena. Vidi se i u tome da li zaposleni mogu da postave pitanje bez bojazni da će ispasti nesposobni ili nedovoljno posvećeni poslu.
Nijedna organizacija nema potpun uvid u svaki rizik niti može da spreči svako odstupanje. Može, međutim, da odluči kako će reagovati kada joj ljudi ukažu na problem. Ako svaku prijavu doživi kao smetnju, s vremenom će ih biti sve manje, ali problemi neće nestati. Ako ih razmotri i objasni šta je preduzela, gradi poverenje koje omogućava da se o teškoćama govori na vreme.
Pitanje koje vredi postaviti nije samo koliko je povreda bilo prošle godine. Jednako je važno pitati zaposlene šta se dogodilo poslednji put kada su rekli da nešto nije bezbedno. Njihovi odgovori pokazaće koliko su procedure zaživele u svakodnevnom radu i koliko organizacija ume da uči od ljudi koji ga obavljaju.