Vesti i događaji

Da li je radna prostorija bezbedna samo zato što u njoj nije ni previše toplo ni previše hladno? Može li temperatura koja zadovoljava propisane granice ipak negativno uticati na zaposlene? I koliko neodgovarajući mikroklimatski uslovi utiču na koncentraciju, radni učinak i mogućnost nastanka povreda na radu?

Mikroklimatski uslovi predstavljaju važan segment bezbednosti i zdravlja na radu, ali se njihov značaj često svodi na pitanje da li je zaposlenima prijatno ili neprijatno u radnoj prostoriji.

U stvarnosti, temperatura, relativna vlažnost i brzina strujanja vazduha neposredno utiču na termoregulaciju organizma, fiziološko opterećenje, koncentraciju i radnu sposobnost zaposlenih.

Neodgovarajuća mikroklima može doprineti bržem zamaranju, smanjenju pažnje, povećanju broja grešaka i nastanku zdravstvenih tegoba. U industrijskim uslovima, posebno pri fizički zahtevnim poslovima, posledice mogu biti ozbiljnije.

Zbog toga mikroklima nije samo pitanje komfora, već i zakonska obaveza poslodavca i važan faktor upravljanja rizicima na radnom mestu.

Šta podrazumevamo pod mikroklimom radne prostorije?

U propisanim ispitivanjima mikroklime radne sredine u Republici Srbiji obuhvaćena su tri osnovna parametra:

• Temperatura vazduha (°C): utiče na razmenu toplote između organizma i okoline.
• Relativna vlažnost vazduha (%): određuje odnos stvarne količine vodene pare u vazduhu prema maksimalnoj mogućoj pri datoj temperaturi i utiče na efikasnost isparavanja znoja.
• Brzina strujanja vazduha (m/s): utiče na konvektivnu razmenu toplote i isparavanje vlage sa površine kože.

Međutim, za potpunu procenu toplotnog komfora i toplotnog opterećenja potrebno je razmotriti i dodatne faktore, pre svega srednju temperaturu zračenja okolnih površina, intenzitet fizičke aktivnosti i toplotnu izolaciju odeće.

To znači da dva radna mesta sa identičnom temperaturom vazduha ne moraju imati iste uslove rada.

Zaposleni koji obavlja kancelarijske poslove pri temperaturi od 26 °C može imati potpuno drugačiji fiziološki odgovor od zaposlenog koji na istoj temperaturi obavlja težak fizički rad, naročito uz korišćenje zaštitne odeće.

Temperatura: kada radni uslovi počinju da ugrožavaju bezbednost?

Ljudski organizam neprekidno razmenjuje toplotu sa okolinom, nastojeći da održi stabilnu unutrašnju temperaturu tela.

Pri povećanom toplotnom opterećenju organizam aktivira mehanizme hlađenja, pre svega povećanje protoka krvi kroz kožu i znojenje.

Ukoliko uslovi okoline, fizička aktivnost ili odeća ograničavaju oslobađanje toplote, može doći do prekomernog porasta telesne temperature.

Posledice mogu uključivati dehidrataciju, ubrzan rad srca, zamor, toplotne grčeve, toplotnu iscrpljenost i, u najtežim slučajevima, toplotni udar.

Pritom opasnost nije ograničena na rad na otvorenom. Povišeno toplotno opterećenje može se javiti i u zatvorenim industrijskim objektima, posebno u livnicama, pekarama, kotlarnicama, proizvodnim halama i prostorijama sa intenzivnim izvorima toplote.

Niske temperature predstavljaju drugačiji skup rizika. Izloženost hladnoći može doprineti smanjenju spretnosti prstiju, ukočenosti, sporijim motoričkim reakcijama i povećanju mogućnosti greške pri rukovanju opremom.

Pri ozbiljnijoj izloženosti hladnoći mogu nastati hipotermija i lokalna oštećenja tkiva.

Važno je razumeti da ista temperatura ne predstavlja isti nivo rizika za sve vrste poslova.

Relativna vlažnost: zašto 26 °C nije uvek isto što i 26 °C?

Relativna vlažnost značajno utiče na način na koji organizam doživljava toplotne uslove.

Kada je relativna vlažnost visoka, smanjuje se mogućnost isparavanja znoja sa površine kože, naročito kada je vazduh blizu zasićenja vodenom parom. Time se ograničava jedan od najvažnijih mehanizama hlađenja organizma.

Zbog toga rad u toploj i vlažnoj prostoriji može predstavljati veće toplotno opterećenje od rada na istoj temperaturi uz nižu relativnu vlažnost.

Sa druge strane, veoma suv vazduh može doprineti osećaju suvoće očiju i sluzokože, posebno tokom dugotrajnog boravka u klimatizovanim prostorijama.

Povišena vlažnost, u kombinaciji sa hladnim površinama i neadekvatnom ventilacijom, može pogodovati kondenzaciji i razvoju plesni, što predstavlja dodatni problem kvaliteta unutrašnjeg vazduha.

Zato se relativna vlažnost ne može posmatrati nezavisno od temperature i ostalih uslova radne sredine.

Strujanje vazduha: korisno hlađenje ili neprijatna promaja?

Brzina strujanja vazduha ima dvostruku ulogu.

U toplim uslovima odgovarajuće strujanje može olakšati odavanje toplote i isparavanje znoja. Međutim, pri nižim temperaturama ili direktnom usmeravanju hladnog vazduha ka zaposlenima može izazvati lokalni toplotni diskomfor.

Posebno je važno razlikovati ventilaciju od samog strujanja vazduha.

Ventilacija treba da obezbedi odgovarajuću razmenu vazduha i uklanjanje zagađujućih materija, dok brzina strujanja opisuje lokalno kretanje vazduha na mestu merenja.

Ventilator koji samo pokreće postojeći vazduh ne obezbeđuje nužno dovoljnu količinu svežeg vazduha niti uklanja prisutne hemijske štetnosti.

U određenim industrijskim uslovima neodgovarajuće postavljeni ventilatori mogu čak doprineti neželjenom širenju prašine, para ili drugih zagađujućih materija.

Zato se sistemi ventilacije i klimatizacije moraju projektovati, koristiti i održavati u skladu sa namenom radnog prostora i karakteristikama tehnološkog procesa.

Šta propisi Republike Srbije zahtevaju?

Obaveze poslodavca u pogledu mikroklimatskih uslova uređene su prvenstveno Zakonom o bezbednosti i zdravlju na radu („Službeni glasnik RS”, broj 35/2023) i odgovarajućim podzakonskim propisima.

Član 7. Zakona, između ostalog, predviđa primenu preventivnih mera kojima se mikroklimatski uslovi usklađuju sa propisanim merama i normativima za odgovarajuću delatnost i radna mesta.

Član 10. propisuje obavezu poslodavca da obezbedi odgovarajuće uslove radne sredine, dok član 15. obuhvata i angažovanje pravnog lica sa licencom za propisana ispitivanja uslova radne sredine.

Detaljniji zahtevi dati su Pravilnikom o preventivnim merama za bezbedan i zdrav rad na radnom mestu („Službeni glasnik RS”, br. 21/2009 i 1/2019).

U okviru Pregleda mera za bezbedan i zdrav rad na radnom mestu, tačka 6 propisuje da temperatura u radnim i pomoćnim prostorijama mora odgovarati metodama rada, aktivnostima i fizičkom opterećenju zaposlenih, uz izuzetke kada su uslovi određeni tehnološkim procesom.

Tačka 6.4 upućuje na Tabelu 1, u kojoj su propisane vrednosti temperature, relativne vlažnosti i brzine strujanja vazduha prema vrsti rada i temperaturi spoljašnjeg vazduha.

Koje su konkretne dozvoljene vrednosti?

Za spoljašnju temperaturu do +5 °C, kao i za period kada je spoljašnja temperatura od +5 °C do +15 °C, Pravilnik predviđa:

• temperaturu od 18 do 28 °C za lak fizički rad;
• temperaturu od 15 do 28 °C za srednji i teški fizički rad;
• maksimalnu relativnu vlažnost od 75%.

Za spoljašnju temperaturu višu od +15 °C propisana je maksimalna temperatura vazduha u radnoj prostoriji od 28 °C, uz maksimalne vrednosti relativne vlažnosti koje zavise od temperature vazduha.

Na primer, Tabela 1 navodi maksimalnu relativnu vlažnost od 55% pri 28 °C, 60% pri 26 °C i 65% pri 24 °C.

Brzina strujanja vazduha takođe je ograničena u zavisnosti od kategorije rada:

Prikazane su maksimalne dozvoljene brzine strujanja vazduha prema Tabeli 1 Pravilnika.

Ove vrednosti predstavljaju regulatorne kriterijume za radne prostorije na koje se Pravilnik primenjuje. Njih ne treba poistovećivati sa optimalnim temperaturama ili sa univerzalnim granicama bezbedne izloženosti toploti.

Na primer, činjenica da je temperatura od 28 °C navedena kao maksimalna dozvoljena vrednost ne znači da su pri toj temperaturi svi radni procesi i fizička opterećenja podjednako bezbedni.

Ispitivanje mikroklime: kada, gde i ko je odgovoran?

Postupak ispitivanja mikroklime bliže je uređen Pravilnikom o postupku pregleda i provere opreme za rad i pregleda i ispitivanja električnih i gromobranskih instalacija i ispitivanja uslova radne sredine („Službeni glasnik RS”, br. 76/2024, 38/2025, 118/2025 i 57/2026).

Prema članu 12, ispitivanje mikroklime vrši se na radnim mestima i u radnoj sredini u kojoj se obavlja radni proces, odnosno u kojoj se zaposleni kreću ili zadržavaju duže od dva sata tokom radne smene.

Propisana ispitivanja vrše se u letnjem i zimskom periodu, pri čemu se za letnji period zahteva spoljašnja temperatura iznad 25 °C, a za zimski ispod 5 °C.

Pravilnik predviđa najmanje jedno merno mesto u radnoj prostoriji površine do 100 m², dok je za veće prostorije potrebno odgovarajuće povećanje broja mernih mesta. Kada to zahtevaju tehnološki proces ili karakteristike objekta, broj mernih mesta određuje se prema tim okolnostima.

Član 22. propisuje periodična ispitivanja uslova radne sredine najkasnije u roku od tri godine od prethodnog ispitivanja, dok član 21. uređuje preventivna ispitivanja, između ostalog, nakon promena koje mogu uticati na uslove radne sredine.

Za pojedine radne sredine sa specifičnim tehnološkim uslovima, kao što su hladnjače, sušare i prostorije za fermentaciju, član 12. predviđa izuzetak od ovog režima ispitivanja mikroklime. Međutim, to ne oslobađa poslodavca obaveze da proceni i kontroliše rizike koji proističu iz temperaturnih uslova rada.

Ispitivanja obavlja pravno lice sa odgovarajućom licencom, uz primenu prihvaćene metodologije, odgovarajuće merne opreme i relevantnih propisa i standarda.

Zašto usklađenost sa propisima nije uvek dovoljna za procenu stvarnog toplotnog opterećenja?

Standardno ispitivanje mikroklime daje važne informacije o temperaturi, relativnoj vlažnosti i brzini strujanja vazduha.

Međutim, pri radu u uslovima izraženog toplotnog opterećenja potrebna je šira stručna analiza.

U međunarodnoj praksi koristi se WBGT pokazatelj (Wet Bulb Globe Temperature), koji omogućava preliminarno ocenjivanje toplotnog opterećenja kombinovanjem odgovarajućih termičkih merenja.

Standard SRPS EN ISO 7243:2017 uređuje primenu WBGT pokazatelja za ocenjivanje toplotnog opterećenja.

Za vrednovanje toplotnog komfora u umerenim toplotnim sredinama značajan je SRPS EN ISO 7730:2025, koji koristi PMV i PPD pokazatelje za predviđanje prosečnog toplotnog osećaja i procenta nezadovoljnih korisnika prostora.

Za karakteristike instrumenata i postupke merenja relevantan je SRPS EN ISO 7726:2025.

Ovi standardi omogućavaju detaljnije razumevanje termičkih uslova, ali njihovu namenu treba razlikovati od obaveznih regulatornih kriterijuma za ispitivanje mikroklime.

Naročito je važno da se pokazatelji toplotnog komfora ne koriste kao zamena za procenu zdravstvenog rizika od izrazitog toplotnog opterećenja.

Koliko mikroklima utiče na produktivnost?

Uticaj neodgovarajućih mikroklimatskih uslova ne završava se na zdravstvenim tegobama.

Toplotno opterećenje može doprineti zamoru, slabijoj koncentraciji i većoj mogućnosti greške, a time i smanjenju radnog učinka i povećanju rizika od povreda.

Svetska zdravstvena organizacija (WHO) u svom stručnom materijalu o toplotnom opterećenju na radnom mestu iz 2025. godine navodi procenjeno smanjenje produktivnosti od 2 do 3% za svaki dodatni stepen Celzijusa vrednosti WBGT iznad 20 °C.

Važno je da se ova procena odnosi na promene WBGT pokazatelja, a ne neposredno na svaki porast obične temperature vazduha u prostoriji. Ne predstavlja ni univerzalnu prognozu gubitka produktivnosti za svako pojedinačno radno mesto.

Ipak, ona potvrđuje važnu poslovnu činjenicu: termički uslovi rada mogu imati merljiv uticaj na radnu sposobnost i efikasnost.

U proizvodnim pogonima to se može odraziti na kvalitet operacija, dinamiku rada, broj grešaka i potrebu za češćim odmorima.

U kancelarijskim prostorima neodgovarajući termički uslovi mogu doprineti nelagodnosti, opterećenju i smanjenju subjektivne sposobnosti koncentracije.

Dobro upravljanje mikroklimom zato istovremeno predstavlja preventivnu meru zaštite zdravlja i ulaganje u kvalitet radnog procesa.

Šta poslodavac treba da uradi kada mikroklimatski uslovi nisu odgovarajući?

Prvi korak je pouzdano utvrđivanje stvarnog stanja kroz propisana ispitivanja i analizu rezultata.

Ukoliko se ustanove odstupanja, potrebno je razmotriti uzroke, uključujući neodgovarajući kapacitet ventilacije, izvore tehnološke toplote, nedovoljnu toplotnu izolaciju objekta, direktno sunčevo zračenje ili nepravilan raspored radnih mesta.

Preventivne mere mogu obuhvatiti unapređenje ventilacije i klimatizacije, izolovanje izvora toplote, postavljanje zaštitnih barijera od toplotnog zračenja i druga tehnička rešenja.

Kada tehničkim merama nije moguće u potpunosti otkloniti opterećenje, potrebno je razmotriti organizaciju rada, raspored aktivnosti, odgovarajuće periode odmora, dostupnost vode i postupke za reagovanje pri pojavi simptoma toplotnog opterećenja.

Posebnu pažnju treba posvetiti zaposlenima koji obavljaju teške fizičke poslove, koriste nepropusnu zaštitnu odeću ili rade u tehnološkim procesima sa izraženim toplotnim opterećenjem.

Mere se definišu prema rezultatima procene rizika, karakteristikama radnog procesa i stvarnoj izloženosti zaposlenih.

Zaključak: mikroklima je merljiv faktor bezbednosti, a ne subjektivan osećaj

Mikroklimatski uslovi imaju neposredan uticaj na zdravlje, bezbednost i radnu sposobnost zaposlenih.

Temperatura, relativna vlažnost i brzina strujanja vazduha moraju se posmatrati zajedno, u kontekstu vrste rada, fizičkog opterećenja i tehnološkog procesa.

Važeći propisi Republike Srbije uspostavljaju obaveze poslodavaca u pogledu obezbeđivanja odgovarajućih uslova radne sredine, periodičnog ispitivanja mikroklime i primene preventivnih mera.

Međutim, stvarno upravljanje rizicima zahteva više od formalnog ispunjenja propisanih vrednosti. Zahteva razumevanje njihovog uticaja na zaposlene, prepoznavanje specifičnih opterećenja i pravovremeno otklanjanje uzroka neodgovarajućih uslova.

Mikroklima koja zadovoljava propisane vrednosti predstavlja važan preduslov bezbednog rada. Mikroklima koja je dodatno prilagođena zaposlenima i njihovim radnim aktivnostima predstavlja osnov za zdravije i produktivnije radno okruženje.

Na jednom sastanku rukovodilac pita zašto posao nije završen do kraja smene. Zaposleni objašnjava da je primetio kvar na opremi i da nije želeo da nastavi dok se ne proveri. Odgovor koji dobije u tom trenutku verovatno će uticati na to šta će uraditi sledeći put. Može čuti: „Dobro je što si stao, hajde da vidimo kako ćemo rešiti problem.“ A može čuti i uzdah, pa pitanje ko će sada objasniti kašnjenje klijentu.

U obe organizacije možda postoje ista uputstva za rad i isti obrazac za prijavu odstupanja. Ipak, poruka koju zaposleni ponese sa sastanka nije ista. Ona će uticati na to koliko će otvoreno govoriti o problemima koje vidi. Zato je bezbednost dobar pokazatelj organizacione zrelosti: otkriva šta se dešava kada se pravila susretnu sa rokovima, troškovima i očekivanjima ljudi koji vode posao.

Zrelost sistema često se procenjuje kroz ono što može da se prebroji: broj obuka, procenat realizovanih mera, broj prijavljenih povreda. Ti podaci jesu korisni, ali traže tumačenje. Mali broj prijava može da znači da su uslovi dobri. Može da znači i da su ljudi odustali od prijavljivanja jer ne veruju da će se išta promeniti. Tek razgovor sa zaposlenima i pogled na svakodnevni rad pomažu da se razume šta stoji iza brojeva.

Recimo da zaposleni redovno preskaču jedan korak pripreme zato što im za njega treba oprema koja se nalazi na drugom kraju pogona. Ako o tome niko ne govori, problem se lako svede na „nepoštovanje procedure“. Međutim, ponavljanje istog odstupanja kod više ljudi govori da vredi pogledati kako je posao organizovan. Da li je oprema dostupna kada je potrebna? Da li planirani rok uključuje vreme za pripremu? Ko proverava da li se posao uopšte može obaviti onako kako je propisano?

Ovde se vidi i uloga rukovodilaca. Zaposleni retko procenjuju važnost bezbednosti samo na osnovu poruka sa obuke. Gledaju šta se desi kada neko zaustavi posao, zatraži dodatnu opremu ili kaže da mu je potrebno više vremena. Rukovodilac koji tada postavi nekoliko pitanja i pomogne da se napravi novi plan šalje jasnu poruku. Ona se pamti mnogo duže od podsetnika na oglasnoj tabli.

To ne znači da svaki zahtev može odmah da se ispuni ili da svaki zastoj ima jednostavno rešenje. Važno je da razgovor ne stane na tome ko je usporio posao. Ako se problem ne može rešiti tog dana, zaposleni treba da zna šta je sledeći korak, ko je za njega odgovoran i kada može da očekuje odgovor. U suprotnom, poziv da se rizici prijavljuju vremenom gubi smisao.

Bezbednost je povezana i sa načinom na koji se govori o greškama. U timu u kome se svaka greška doživljava kao lični neuspeh ljudi će pažljivije birati šta priznaju. Neke situacije će ostati poznate samo kolegama koji su im prisustvovali. Kada rukovodilac ume da pita šta je doprinelo grešci, a da pritom ne izbegava razgovor o ličnoj odgovornosti, otvara prostor da se nešto zaista nauči. Taj razgovor nije uvek prijatan, ali može pomoći da se ista situacija ne ponovi.

Posebno je važno čuti ljude čiji se rad retko vidi iz kancelarije. Oni prvi primećuju kada je put do opreme nezgodan, kada se plan rada u praksi stalno menja ili kada nova instrukcija ne odgovara stvarnim uslovima. Ako se njihova zapažanja uvažavaju samo posle incidenta, organizacija propušta priliku da reaguje ranije. Redovan razgovor o tome gde posao zapinje često donese korisnije informacije od opšteg pitanja da li je „sve u redu“.

U praksi se ponekad javlja i umor od stalnog prilagođavanja. Ljudi vremenom prihvate kao normalno da rade sa premalo vremena, da čekaju opremu ili da se oslanjaju na iskusnijeg kolegu koji će „nekako rešiti stvar“. Ta snalažljivost može pomoći da se posao danas završi. Ako je neophodna svakog dana, ona prikriva problem u planiranju. Organizacija tada funkcioniše zahvaljujući naporu zaposlenih koji se retko vidi u izveštajima.

Još jedan koristan signal je način na koji organizacija uvodi nove ljude u posao. Ako novozaposleni dobije uputstvo, a zatim ga odmah pošalju da prati tempo iskusnih kolega, možda neće znati kada sme da zastane i pita. U prvim nedeljama posebno je važno da neko proveri šta je razumeo, pokaže mu kako se postupa kada uslovi nisu dobri i jasno kaže kome može da se obrati. Takva podrška određuje kako će novi zaposleni kasnije donositi odluke kada ostane sam.

Zrelost se vidi u tome da li planovi ostavljaju prostor za bezbedan rad, da li se prijave prate do ishoda i da li menadžeri mogu da promene odluku kada dobiju nove informacije sa terena. Vidi se i u tome da li zaposleni mogu da postave pitanje bez bojazni da će ispasti nesposobni ili nedovoljno posvećeni poslu.

Nijedna organizacija nema potpun uvid u svaki rizik niti može da spreči svako odstupanje. Može, međutim, da odluči kako će reagovati kada joj ljudi ukažu na problem. Ako svaku prijavu doživi kao smetnju, s vremenom će ih biti sve manje, ali problemi neće nestati. Ako ih razmotri i objasni šta je preduzela, gradi poverenje koje omogućava da se o teškoćama govori na vreme.

Pitanje koje vredi postaviti nije samo koliko je povreda bilo prošle godine. Jednako je važno pitati zaposlene šta se dogodilo poslednji put kada su rekli da nešto nije bezbedno. Njihovi odgovori pokazaće koliko su procedure zaživele u svakodnevnom radu i koliko organizacija ume da uči od ljudi koji ga obavljaju.

Bezbednost nije samo pitanje procedura i zaštitne opreme. Ona je rezultat svakodnevnih odluka, ponašanja i poruka koje lideri šalju na svim nivoima organizacije.

Bezbednost na radu nije samo pitanje procedura, pravilnika i lične zaštitne opreme. Ona je, pre svega, pitanje ponašanja ljudi u sistemu i odluka koje se svakodnevno donose u organizaciji. Upravo zato liderstvo ima presudnu ulogu u razvoju HSE kulture.

Organizacija može imati kvalitetno definisane procedure, sprovedene procene rizika i jasno postavljene standarde, ali ako ključni činioci Sistema – rukovodioci – svojim postupcima ne pokazuju da je bezbednost stvarni prioritet, zaposleni će se brzo prilagoditi lošoj praksi.

Kultura bezbednosti se ne gradi onim što piše na posteru ili u politici kompanije. Gradi se onim što lideri rade kada postoji pritisak da se posao završi brže, kada se pojavi neočekivani rizik ili kada zaposleni ukaže na problem.

HSE liderstvo počinje od vrha, ali se ne završava tamo

Odgovornost za bezbednost često se povezuje sa HSE menadžerima i savetnicima/saradnicima za bezbednost i zdravlje na radu. Međutim, uspešna HSE kultura podrazumeva liderstvo na svim nivoima organizacije:

• Najviši menadžment postavlja pravac, streteški cilj. Daje potpunu podršku kao alat za realizaciju.
• Srednji menadžment pretvara strateške ciljeve u svakodnevne prioritete. Neposredni rukovodioci i supervizori direktno utiču na ponašanje zaposlenih na radnom mestu.
• Svaki zaposleni svojim postupcima može doprineti bezbednosti kolega.

Zbog toga HSE liderstvo nije funkcija niti pozicija u organizacionoj šemi. To je način donošenja odluka i ponašanja.

Top menadžment: bezbednost kao poslovna vrednost

Uloga najvišeg rukovodstva je da jasno pokaže gde se bezbednost nalazi među prioritetima kompanije.

Poruka „bezbednost nam je na prvom mestu“ ima vrednost samo ako je podržana konkretnim odlukama: obezbeđivanjem resursa, ulaganjem u kompetencije zaposlenih, analizom pokazatelja i spremnošću da se posao zaustavi ili promeni kada rizik nije prihvatljiv.

Ukoliko se prećutno prihvati zaobilaženje procedure zato što postoji rok koji mora biti ispunjen, zaposleni dobijaju jasnu poruku da je rezultat ipak važniji od načina na koji je ostvaren.

Nasuprot tome, kada rukovodstvo podrži odluku da se aktivnost zaustavi dok se ne uspostave bezbedni uslovi rada, ono pokazuje da principi koje predstavlja bezbednost svih, imaju stvarnu težinu.

Srednji menadžment: mesto gde strategija postaje praksa

Menadžeri sektora, rukovodioci proizvodnje, održavanja, logistike i drugih funkcija imaju posebno važnu ulogu jer povezuju strateške HSE ciljeve kompanije sa operativnim radom.

Od njihovih odluka zavisi da li će za određeni posao biti obezbeđeno dovoljno vremena, odgovarajući broj ljudi, adekvatna oprema i potrebne kompetencije.

HSE liderstvo na ovom nivou znači postavljanje pitanja kao što su:

• Da li razumemo rizike pre početka rada?
• Da li su zaposleni kompetentni za zadatak koji obavljaju?
• Da li raspoloživi resursi omogućavaju da se posao izvede bezbedno?
• Šta možemo naučiti iz prethodnih incidenata i near miss događaja?

Takva pitanja menjaju fokus sa reagovanja nakon nezgode na upravljanje rizikom pre nego što do neželjenog događaja dođe.

Supervizori i neposredni rukovodioci: najveći svakodnevni uticaj

Za zaposlenog je neposredni rukovodilac često najvidljiviji predstavnik kompanijske kulture.

Način na koji supervizor vodi jutarnji sastanak, reaguje na nebezbedno ponašanje, razgovara o rizicima ili odgovara na prijavljeni problem značajno utiče na odnos zaposlenih prema bezbednosti.

Zamislimo situaciju u kojoj zaposleni prijavi da određeni posao ne može biti izveden u skladu sa predviđenom procedurom.

„Moramo danas da završimo, snađite se.“ ≠ „Šta nas sprečava da posao uradimo bezbedno i šta možemo da promenimo?“. Razlika između ove dve reakcije je, praktično, pokazatelj nivoa kulture bezbednosti. U prvoj se zaposleni vremenom uče da ćute i prilagođavaju pravila situaciji. U drugoj se ohrabruju da prepoznaju rizik, prijave ga i učestvuju u pronalaženju rešenja.

Vidljivo liderstvo na terenu

Jedan od najefikasnijih načina da lideri pokažu posvećenost HSE-u jeste njihovo prisustvo tamo gde se posao zaista obavlja. Obilasci radnih mesta ne treba da budu samo kontrola usklađenosti sa procedurama. Oni su prilika za razgovor sa zaposlenima.

Pitanja kao što su:

• Šta vas trenutno najviše brine u vezi sa ovim poslom?
• Koji deo aktivnosti nosi najveći rizik?
• Postoji li nešto što otežava da se posao izvede na bezbedan način?
• Šta bismo mogli da uradimo sigurnije na dalje?
• Da li ti vidiš kako da poboljšamo bezbednost na tvom radnom mestu?

Na taj način HSE razgovor prestaje da bude jednosmerna kontrola i postaje izvor informacija za unapređenje sistema.

Kultura u kojoj ljudi govore

Jedan od najvažnijih pokazatelja zrele kulture bezbednosti nije odsustvo prijavljenih problema, već spremnost ljudi da o problemima otvoreno govore.

Organizacija u kojoj se prijavljuje veliki broj opasnosti, rizičnih situacija i skoro nastalih događaja ne mora nužno biti manje bezbedna. Naprotiv, to može biti pokazatelj da zaposleni imaju poverenja u sistem i veruju da prijavljivanje problema vodi ka poboljšanju.

Lideri zato treba da obrate posebnu pažnju na način na koji reaguju kada dobiju lošu vest.

Ako je prva reakcija traženje krivca, zaposleni će vrlo brzo naučiti da probleme ne prijavljuju. Ako je prvo pitanje „Šta se dogodilo i šta možemo da naučimo?“, otvara se prostor za razvoj učenja i daljeg izbegavanja potencijalnih posledica.

To ne znači odsustvo odgovornosti. Odgovornost ostaje važan element HSE sistema, ali njen cilj treba da bude razumevanje uzroka događaja i sprečavanje njegovog ponavljanja, a ne samo pronalaženje osobe koja će biti okrivljena.

Doslednost gradi poverenje

Zaposleni pažljivo posmatraju da li se pravila jednako primenjuju na sve.

Ako se od operatera zahteva korišćenje lične zaštitne opreme, isto pravilo mora važiti i za generalnog direktora koji je došao u obilazak. Ukoliko se zahteva poštovanje procedure izdavanja dozvole za rad, ona mora važiti i kada postoji pritisak klijenta, rok ili zastoj proizvodnje.

Upravo takve svakodnevne situacije oblikuju kulturu mnogo snažnije od formalnih HSE poruka. Doslednost stvara poverenje, a poverenje podstiče otvorenu komunikaciju. Otvorena komunikacija omogućava organizaciji da rizike prepozna ranije.

Od upravljanja incidentima ka upravljanju rizikom

Tradicionalni pristup bezbednosti često se fokusira na pokazatelje kao što su broj povreda ili izgubljeni radni dani. Oni jesu važni, ali predstavljaju posledicu onoga što se već dogodilo.

HSE liderstvo treba da usmeri pažnju i na aktivnosti koje prethode incidentima: kvalitet procene rizika, prijavljivanje opasnosti, rešavanje uočenih nedostataka, HSE razgovore na terenu, kvalitet obuka, upravljanje promenama i učešće zaposlenih u unapređenju bezbednosti.

Bezbednost je ono što lideri svakodnevno dozvoljavaju, podstiču i zahtevaju

Kultura bezbednosti se ne može promeniti jednom kampanjom, obukom ili novom procedurom. Ona nastaje kao rezultat stotina pa i hiljada odluka koje se svakodnevno donose na svim nivoima organizacije.

Svaki put kada lider sasluša zaposlenog koji ukazuje na rizik, insistira na pravilnom izvođenju posla, pohvali dobro bezbednosno ponašanje ili odbije da napravi kompromis koji povećava rizik, on jača kulturu bezbednosti.

I obrnuto — svaki put kada se rizik ignoriše zbog brzine, troška ili rokova, šalje se jednako snažna, negativna poruka.

Razvoj snažne HSE kulture počinje liderstvom. Ne samo liderstvom direktora ili HSE menadžera, već liderstvom svakog rukovodioca, supervizora i zaposlenog koji svojim odlukama može da utiče na bezbednost ljudi oko sebe.

Radni dan je završen. Zaposleni su napustili objekat, ali deo električne opreme ostaje uključen. U razvodnom ormanu jedan spoj se pregreva. Spolja se ništa ne primećuje, a napajanje i dalje funkcioniše.

Ovakav scenario ilustruje zašto električne instalacije zahtevaju pažnju i kada nema prekida u radu. Činjenica da oprema radi ne potvrđuje da je instalacija bezbedna.

Električni kvarovi predstavljaju značajan uzrok požara u objektima. Njihovo mesto među najčešćim uzrocima zavisi od vrste objekta, posmatranog perioda i načina evidentiranja.

Zato statistiku drugih zemalja ne treba automatski prenositi na Srbiju, niti sve požare električnog porekla pripisivati fiksnim instalacijama: izvor mogu biti i priključni kablovi, uređaji i druga električna oprema.

Za kompaniju je ključno praktično pitanje: da li se stanje instalacija proverava i nedostaci otklanjaju pre nego što postanu izvor paljenja?

Kako električna instalacija može da izazove požar?

Požar može nastati kada zagrevanje ili električni luk zapale izolaciju ili okolni zapaljivi materijal. Uzrok nije uvek kratki spoj. Problemi mogu nastajati postepeno, tokom dužeg perioda korišćenja.

Preopterećenje. Naknadno priključivanje potrošača bez provere kapaciteta instalacije može dovesti do prekomernog zagrevanja. Posebno su problematična privremena rešenja koja postanu trajna: produžni kablovi, razdelnici i neproverene dogradnje.

Loši spojevi. Labavi ili korodirani kontakti mogu se lokalno pregrevati zbog povećanog prelaznog otpora. Kritična mesta mogu biti priključci u ormanima, utičnicama i razvodnim kutijama.

Oštećena izolacija i električni luk. Habanje, prignječenje i druga oštećenja provodnika mogu stvoriti uslove za kvar i nastanak električnog luka, čija toplota može zapaliti okolni materijal.

Neodgovarajuće prepravke. Promene izvedene bez stručne provere I prethodnog projekta, mogu narušiti usklađenost provodnika, opterećenja i zaštite.

Zamena zaštitnog uređaja uređajem veće nazivne struje samo da bi se sprečilo njegovo isključivanje može ostaviti instalaciju neadekvatno zaštićenom.

Rizik dodatno raste kada se uz električnu opremu nalaze karton, papir ili drugi zapaljivi materijali. Zato urednost prostora i pravilno skladištenje imaju neposrednu preventivnu ulogu.

Zašto osigurač ne mora da reaguje?

„Da postoji problem, osigurač bi isključio napajanje.“ Ova pretpostavka može stvoriti lažan osećaj sigurnosti.

Osigurači i automatski prekidači imaju određene zaštitne funkcije i karakteristike delovanja. Nisu svaki loš spoj, lokalno pregrevanje ili električni luk praćeni strujom koja će izazvati njihovo pravovremeno delovanje.

Ni zaštitni uređaj diferencijalne struje, poznat kao RCD ili „FID sklopka“, nije univerzalna zaštita od svih požara električnog porekla. Na primer, serijski električni luk može nastati bez struje curenja prema zemlji koja bi aktivirala RCD. Za prepoznavanje određenih lučnih kvarova postoje AFDD uređaji, čija se primena razmatra pri stručnom izboru zaštite za konkretno strujno kolo.

Zaštitni uređaji, kvalitet izvedbe i održavanje zato treba da budu povezani u celinu.

Znaci koje ne treba ignorisati

USFA u preporukama za radna mesta posebno naglašava proveru oštećenih i preopterećenih utičnica, kablova i priključaka, kao i udaljavanje zapaljivih materijala od električne opreme.

Prijavu i stručnu proveru zahtevaju naročito:

• miris paljevine ili zagrejane plastike;
• potamnjenja, deformacije i tragovi topljenja na utičnicama ili priključcima;
• pucketanje, varničenje ili neuobičajeni zvuci;
• ponovljeno isključivanje zaštitnih uređaja;
• vidljivo oštećeni kablovi i labavi priključci;
• ponavljano treperenje rasvete ili prekidi rada nepoznatog uzroka.

Zaposleni treba da znaju kome prijavljuju uočeni problem i kako se sprečava dalja upotreba sumnjive opreme. Ne treba da otvaraju razvodne ormane, dodiruju sumnjive delove radi provere temperature ili pokušavaju improvizovane popravke. Kod pojave dima ili požara prednost imaju upozoravanje prisutnih, evakuacija i pozivanje vatrogasno-spasilačke službe.

Šta pružaju stručni pregled i ispitivanje?

Vizuelni obilazak može otkriti deo problema, ali nije dovoljan za celovitu ocenu instalacije. Obim stručne provere određuje se prema vrsti instalacije, uslovima rada i primenljivim zahtevima.

Provera treba da poveže stanje na terenu sa dokumentacijom, izvedenim izmenama, stvarnim opterećenjima i rezultatima odgovarajućih merenja. Posebnu pažnju zaslužuju delovi instalacije koji su naknadno menjani ili napajaju opremu važnu za kontinuitet poslovanja.

Za rukovodioca je važan i kvalitet izlazne informacije: gde se nedostatak nalazi, kakav rizik predstavlja, šta treba preduzeti i pod kojim uslovima se oprema može koristiti do sanacije.

Vrednost pregleda nastaje kada se nalaz pretvori u konkretnu i proverenu meru.

Gde termografija pomaže i koja su njena ograničenja?

Termografski pregled može da ukaže na neuobičajena zagrevanja električnih spojeva i komponenti. Posebno je koristan u preventivnom održavanju i praćenju promena tokom vremena.

Rezultat zavisi od opterećenja u trenutku snimanja, dostupnosti mesta pregleda, karakteristika površine i stručnog tumačenja. Instalacija koja je slabo opterećena tokom pregleda možda neće pokazati zagrevanje koje se javlja u vršnom radu. Sličan termički obrazac može imati više uzroka, pa nalaz zahteva dodatnu proveru.

Termografija dopunjuje druge preglede i ispitivanja; ne zamenjuje ih. Pregled opreme pod naponom zahteva stručno osoblje i odgovarajuće mere bezbednosti.

Nova oprema zahteva proveru postojećeg napajanja

Zamislimo pogon u kome je instalacija projektovana za određeni broj potrošača. Tokom godina dodati su klima-uređaji, grejna tela i nova proizvodna oprema. Instalacija je proširivana, ali dokumentacija i procena opterećenja nisu pratili promene.

Ovo je ilustrativan primer organizacionog propusta: nabavka opreme i upravljanje infrastrukturom posmatraju se odvojeno.

Pre priključenja novog potrošača potrebno je uključiti stručno lice koje će proveriti uslove napajanja i potrebu za izmenama instalacije i zaštite. Provera je posebno važna kod povećanja snage, promene namene prostora i rekonstrukcije.

Kako organizovati prevenciju u kompaniji?

Praktičan plan treba da obuhvati pet povezanih koraka:

1. Utvrditi stvarno stanje. Prikupiti dokumentaciju, prethodne nalaze, podatke o kvarovima i izvršenim izmenama.
2. Odrediti prioritete. Prepoznati delove instalacije čiji kvar može ugroziti ljude, izazvati paljenje ili zaustaviti ključni proces.
3. Sprovesti stručne provere. Planirati preglede, ispitivanja i, gde je opravdano, termografiju prema primenljivim zahtevima i uslovima korišćenja.
4. Otkloniti nedostatke. Za svaki nalaz odrediti odgovorno lice, rok i potrebne privremene mere. Opasna oprema ne ostaje u radu samo zato što je sanacija zakazana.
5. Potvrditi rezultat. Evidentirati izvedene radove, sprovesti potrebne provere posle sanacije i ažurirati dokumentaciju uz angažovanje ovlašćene kompanije za vršenje pregleda elektroinstalacija.

Zaštita ljudi i kontinuiteta poslovanja

Požar u razvodnom ormanu može imati posledice daleko izvan same opreme: povrede, evakuaciju, prekid proizvodnje, oštećenje robe i neispunjene obaveze prema kupcima.

Zato održavanje električnih instalacija treba povezati sa zaštitom od požara, bezbednošću i zdravljem na radu i planiranjem kontinuiteta poslovanja.

Najvažniji rezultat pregleda je da prepoznata opasnost bude otklonjena pre nego što ugrozi ljude i objekat.

Kada se govori o HSE sistemu, pažnja je tradicionalno usmerena na ono što je najlakše uočiti: fizičke rizike, zaštitnu opremu, procedure, obuke, procenu rizika i tehničke mere zaštite. Sve su to neophodni elementi bezbednog rada, ali postoji deo priče koji se često teže primećuje i još teže meri – mentalno zdravlje zaposlenih.

Stres, hroničan umor, pritisak zbog rokova, nedostatak odmora, loša komunikacija ili dugotrajan osećaj preopterećenosti nisu samo pitanja ličnog zadovoljstva zaposlenih. Oni mogu direktno uticati na način na koji osoba obavlja svoj posao. U poslovima sa povećanim rizikom posledice propusta u radu mogu biti mnogo ozbiljnije od običnog pada produktivnosti.

Zbog toga mentalno zdravlje sve više postaje tema koja pripada i HSE funkciji. Ne zato što HSE treba da preuzme ulogu psihologa ili HR-a, već zato što uslovi u kojima ljudi rade predstavljaju deo ukupnog rizika kojem su izloženi.

Mentalni rizici nisu uvek lako vidljivi

Kod fizičkog rizika često postoji konkretan znak upozorenja: neispravna mašina, klizav pod, neadekvatna zaštita ili opasan materijal. Kod mentalnog opterećenja situacija je drugačija. Problem može dugo ostati neprimećen, dok zaposleni i dalje dolazi na posao, izvršava zadatke i spolja deluje kao da je sve u redu.

Zato je važno posmatrati i organizaciju rada. Da li su rokovi realno postavljeni? Da li se od zaposlenih očekuje stalna dostupnost? Kako se planiraju smene i odmori? Da li ljudi imaju dovoljno vremena da se oporave između zahtevnih radnih zadataka? Kako rukovodioci reaguju kada zaposleni prijavi da je preopterećen?

Ovo nisu pitanja koja se odnose samo na atmosferu u kolektivu. Odgovori na njih mogu biti povezani sa bezbednošću rada.

Posebno je važno razumeti vezu između umora i donošenja odluka. Kada je čovek iscrpljen, nije dovoljno reći mu da „bude pažljiviji“. Ako je organizacija rada takva da se umor stalno gomila, odgovornost ne može biti prebačena samo na pojedinca. HSE pristup upravo tu treba da napravi razliku – da se ne posmatra samo ponašanje zaposlenog, već i uslovi koji su do tog ponašanja doveli.

Šta organizacija može da uradi?

Prvi korak nije nužno uvođenje velikog programa mentalnog zdravlja. Mnogo toga može da se promeni kroz način na koji se posao planira i vodi.

Važno je da zaposleni znaju kome mogu da se obrate kada osećaju da više ne mogu da održavaju očekivani nivo opterećenja. Jednako je važno da takav razgovor ne bude shvaćen kao znak slabosti ili nedostatka profesionalnosti. Ako se od zaposlenih očekuje da prijavljuju fizičke opasnosti, logično je da treba da postoji prostor i za razgovor o faktorima koji mogu uticati na njihovu sposobnost da bezbedno rade.

Rukovodioci imaju posebno važnu ulogu. Oni su često prvi koji mogu da primete promenu u ponašanju zaposlenog, pad koncentracije, povlačenje iz komunikacije ili neuobičajenu razdražljivost. Njihov zadatak nije da postavljaju dijagnoze, već da reaguju na vreme, saslušaju zaposlenog i, kada je potrebno, upute ga na odgovarajuću podršku.

Istovremeno, odgovornost mora ostati i na nivou organizacije. Nije dovoljno zaposlenima ponuditi radionicu o upravljanju stresom ako se istovremeno održava način rada koji konstantno proizvodi preopterećenost. Mentalno zdravlje se ne može rešavati samo individualnim tehnikama kada su uzroci problema ugrađeni u organizaciju posla.

HSE koji posmatra uzrok, a ne samo posledicu

Savremeni HSE sistem sve više se pomera od reagovanja na incidente ka prepoznavanju faktora koji mogu da ih izazovu. U tom smislu, mentalno zdravlje nije izdvojena tema, već deo preventivnog pristupa.

Incident često nema samo jedan uzrok. Na njegov nastanak mogu uticati nejasna procedura, nedovoljna obuka, loša komunikacija, vremenski pritisak, nedostatak odmora i ljudska greška. Ako se analiza zaustavi na poslednjem koraku i zaključi da je „zaposleni pogrešio“, propušta se mogućnost da se otkrije zašto je do greške došlo.

Upravo zato mentalno zdravlje treba posmatrati u širem kontekstu psihosocijalnih rizika. Oni mogu biti povezani sa zahtevima posla, odnosima na radnom mestu, nivoom kontrole koju zaposleni ima nad svojim zadacima, radnim vremenom i načinom na koji organizacija upravlja promenama i pritiskom.

Nije poenta u tome da posao postane bez stresa

Posao bez ikakvog pritiska verovatno nije realan cilj. Rokovi postoje, odgovornost postoji, a određena doza napora deo je gotovo svakog zanimanja. Problem nastaje kada stres postane trajno stanje, kada nema dovoljno prostora za oporavak i kada zaposleni počne da funkcioniše na granici svojih mogućnosti.

Zato je korisnije govoriti o održivim uslovima rada nego o pokušaju da se eliminiše svaki stres.

Dobar HSE sistem ne štiti samo zaposlenog od mašine, hemikalije, buke ili pada. On uzima u obzir i čoveka koji tom mašinom upravlja, donosi odluke, radi u smenama, komunicira sa kolegama i mora da ostane koncentrisan tokom celog radnog dana.

Uključivanje mentalnog zdravlja u HSE znači upravo to: proširiti pogled na bezbednost i prihvatiti činjenicu da čovek nije samo izvršilac radnog zadatka, već deo sistema koji može biti istovremeno njegova najvažnija snaga i jedna od tačaka ranjivosti.

Kada organizacija prepozna tu činjenicu, prevencija dobija drugačiji smisao. Ne čeka se da se pojavi incident, ozbiljan konflikt ili potpuna iscrpljenost zaposlenog. Umesto toga, pažnja se usmerava na uslove rada i rane znakove problema. To je pristup u kojem HSE ne predstavlja samo skup pravila koja treba poštovati, već način da se posao organizuje tako da ljudi mogu da ga obavljaju bezbedno i dugoročno.

Tradicionalni HSE – administrativni pristup

Tradicionalni pristup upravljanju zdravljem, bezbednošću i zaštitom životne sredine dugo je bio zasnovan prvenstveno na ispunjavanju propisanim zahteva, koji suštinski daju minimalne zahteve. U praksi je to podrazumevalo izradu akta o proceni rizika, pravilnika i procedura, vođenje propisanih evidencija, postupanje po nalazima inspekcije i drugim obavezama koje proizilaze iz propisa. Takav sistem bio je usmeren na dokazivanje usklađenosti, odnosno na mogućnost organizacije da pokaže da poseduje potrebnu dokumentaciju i da je izvršila formalno propisane aktivnosti. Zbog toga je HSE funkcija u mnogim organizacijama bila posmatrana pre svega kao administrativna i kontrolna funkcija.

Problem nastaje kada dokumentacija postane cilj sama po sebi. Postojanje procedure ne znači nužno da zaposleni tu proceduru razumeju, primenjuju ili da ona odgovara realnim uslovima rada. Organizacija može imati uredno vođene evidencije, veliki broj izvršenih obuka i formalno zatvorene korektivne mere, a da istovremeno na terenu postoje ozbiljni rizici koji nisu sagledani niti postupano dalje u eliminaciji istih. Savremeno razumevanje HSE-a zato ne odbacuje administraciju i dokumentaciju, već ih posmatra kao podršku stvarnom upravljanju rizikom. Dokument treba da bude dokaz i sredstvo kontrole, a ne zamena za stvarnu bezbednost.

Zašto administrativni pristup nije dovoljan?

Jedan od ključnih nedostataka pretežno administrativnog HSE sistema jeste pretpostavka da će se rad odvijati upravo onako kako je opisano u procedurama. U realnim radnim uslovima često postoje vremenski pritisci, nedostatak resursa, promene u organizaciji rada, kvarovi opreme, improvizacije i situacije koje nisu unapred predviđene. Zbog toga postoji razlika između načina na koji je rad zamišljen i opisan u dokumentaciji i načina na koji se on zaista obavlja. Razumevanje stvarnog načina rada i suštinskih potreba postaje jedan od osnovnih zadataka savremenog HSE sistema.

Administrativni pristup takođe često reaguje tek nakon što se neželjeni događaj već desio. Nakon povrede ili incidenta sprovodi se istraga, menja procedura, organizuje dodatna obuka ili se uvodi nova kontrolna lista. Iako su takve aktivnosti potrebne, one predstavljaju reaktivni pristup. Savremeni HSE sistem nastoji da identifikuje slabosti pre nego što dođe do incidenta. Zato se pažnja sa pitanja „Da li imamo dokument?“ pomera ka pitanjima „Da li razumemo rizik?“, „Da li su kontrole efikasne?“ i „Kako znamo da će sistem funkcionisati i kada se pojave neplanirane okolnosti?“.

Prelazak na risk-based HSE sistem

Risk-based pristup polazi od pretpostavke da organizacija nikada ne može eliminisati sve opasnosti, ali može sistematski identifikovati, proceniti i kontrolisati rizike. Fokus HSE sistema se zato pomera sa ispunjavanja pojedinačnih administrativnih zahteva na razumevanje scenarija koji mogu dovesti do povreda, događaja sa većim posledicama po lica i imovinu, zagađenja životne sredine ili prekida poslovanja.

Ključna pitanja postaju:

• šta može da se dogodi;
• kolika je verovatnoća da će se dogoditi;
• kakve mogu biti posledice;
• koje kontrole sprečavaju ili ublažavaju događaj.

Za takvo upravljanje koriste se različite metodologije, u zavisnosti od složenosti procesa i vrste rizika. Jednostavniji poslovi mogu se analizirati kroz procenu rizika, JSA/JHA analize i kontrolne liste, dok složeni industrijski procesi mogu zahtevati HAZOP, Bow-Tie, FMEA ili druge strukturirane metode. Posebno je važna primena hijerarhije kontrola, prema kojoj se prednost daje eliminaciji opasnosti, zameni opasnog procesa ili materijala, inženjerskim kontrolama i tehničkoj zaštiti, dok se administrativne mere i lična zaštitna oprema posmatraju kao niži nivoi zaštite. Time se odgovornost za bezbednost pomera sa ponašanja pojedinca ka kvalitetu samog sistema.

Od praćenja povreda ka praćenju kontrola rizika

Tradicionalni HSE sistemi uspešnost često mere pomoću pokazatelja koji opisuju događaje koji su se već desili. To mogu biti broj povreda na radu, izgubljeni radni dani, broj ekoloških incidenata ili stopa povređivanja zaposlenih. Ovi pokazatelji, poznati kao „lagging indicators“, imaju važnu ulogu jer omogućavaju praćenje istorijskih rezultata i poređenje performansi kroz vreme. Međutim, njihov osnovni nedostatak je što predstavljaju pogled u prošlost. Nizak broj povreda ne mora automatski značiti da je sistem bezbedan, jer organizacija može imati ozbiljne nekontrolisane rizike koji još nisu rezultirali incidentom.

Zbog toga savremeni HSE u osnovi koriste koriste „leading indicators“, odnosno pokazatelje koji govore o stanju preventivnih aktivnosti i zaštitnih kontrola. To mogu biti procenat izvršenih inspekcija, broj identifikovanih near-miss događaja, stanje sigurnosno kritične opreme, vreme potrebno za zatvaranje korektivnih mera, kvalitet procena rizika ili procenat verifikovanih kritičnih kontrola. Ključna promena je u tome što organizacija ne čeka negativan događaj kako bi dobila informaciju o nivou bezbednosti, već kontinuirano prati signale koji ukazuju na slabljenje sistema. Na taj način HSE postaje alat za preventivno upravljanje, a ne samo sistem evidentiranja posledica.

Kritični rizici umesto jednakog tretiranja svih rizika

Nisu svi rizici u organizaciji podjednako značajni. Manja posekotina i pad sa velike visine mogu se pojaviti u istoj evidenciji incidenata, ali njihov potencijal za ozbiljne posledice nije isti. Savremeni HSE sistemi zato posebnu pažnju usmeravaju na rizike koji mogu dovesti do povreda u osnovi ali sa posebnim akcentom na aktivnosti koje mogu dosvesti do teških posledica, velikih požara, eksplozija, izlaganja opasnim materijama ili značajnih ekoloških posledica. U zavisnosti od industrije, to mogu biti rad u rizičnim uslovima po različitim osnovima, od same sredine, procesa, sredstava do dugotrajnih posledica koje se mogu javiti usled samog rada.

Kod svakog kritičnog rizika potrebno je definisati ključne kontrole koje moraju biti prisutne i funkcionalne kako bi se sprečio ozbiljan događaj. Na primer, kod rada na visini nije dovoljno imati proceduru i dokaz o obuci zaposlenog. Potrebno je proveriti stanje zaštitne opreme, način vezivanja, kvalitet sidrišta, zaštitu otvora, mogućnost spašavanja i kompetentnost ljudi koji izvode posao. Savremeni sistem zato ne pita samo da li postoji kontrola, već da li je ona zaista prisutna, efikasna i pouzdana u trenutku kada je potrebna. Upravljanje kritičnim kontrolama predstavlja jednu od najvažnijih razlika između formalnog i stvarno efikasnog HSE sistema.

Uloga menadžmenta – HSE više nije posao samo HSE službe

U tradicionalnom modelu HSE služba često je posmatrana kao glavni nosilac odgovornosti za bezbednost. Od HSE stručnjaka se očekivalo da obilaze radna mesta, identifikuju nepravilnosti, pišu procedure, sprovode obuke i zahtevaju korektivne mere. Takav pristup lako može stvoriti pogrešan utisak da su proizvodnja, održavanje, logistika i drugi sektori odgovorni za rezultate poslovanja, dok je HSE služba odgovorna za bezbednost. Međutim, ljudi koji upravljaju procesima, resursima, rokovima i opremom istovremeno donose odluke koje određuju nivo rizika.

Savremeni pristup zato insistira na tome da je upravljanje HSE rizicima prvenstveno odgovornost operativnog menadžmenta. HSE funkcija ima ulogu stručnog savetnika, analitičara, facilitatora i nezavisnog mehanizma provere, ali ne može sama upravljati svim rizicima organizacije. Rukovodioci moraju razumeti glavne rizike u svojim oblastima, znati koje su kritične kontrole i redovno proveravati njihovu efikasnost. Time se HSE integriše u svakodnevno rukovođenje, planiranje proizvodnje, održavanje, investicije i organizaciju rada, umesto da postoji kao paralelan sistem kojim se bavi samo specijalizovana služba.

Safety kultura i ljudski faktor

Kada dođe do incidenta, najjednostavnije objašnjenje često je da je zaposleni bio nepažljiv, nije poštovao proceduru ili je napravio grešku. Navedeno retko predstavlja uzrok događaja. Na ponašanje ljudi utiču kvalitet radnih instrukcija, dizajn opreme, opterećenje, umor, pritisak rokova, dostupnost resursa, komunikacija, prećenje, iskustvo i organizaciona kultura. Ukoliko je određeno pravilo teško primenjivo ili ako njegovo poštovanje značajno usporava posao, postoji mogućnost da zaposleni vremenom razviju alternativni način rada koji organizacija neformalno počinje da prihvata.

Savremeni HSE zbog toga sve više proučava ljudske i organizacione faktore, umesto da grešku pojedinca automatski smatra osnovnim uzrokom. Učenje iz događaja i otvoreno prijavljivanje problema imaju cilj da zaposleni mogu ukazati na rizik bez straha da će svaka greška automatski biti kažnjena. To ne znači odsustvo odgovornosti, već razlikovanje nenamerne greške, rizičnog ponašanja i svesnog kršenja pravila. Organizacija koja ima razvijenu safety kulturu koristi informacije sa terena kao izvor za poboljšanje sistema, a ne samo kao osnov za utvrđivanje odgovornosti.

Digitalizacija HSE sistema

Digitalne tehnologije značajno menjaju način na koji organizacije upravljaju HSE procesima. Papirne kontrolne liste mogu biti zamenjene različitim mobilnim aplikacijama i platformama, korektivne mere mogu se pratiti u realnom vremenu, a podaci sa senzora mogu ukazivati na koncentraciju opasnih materija, temperaturu, vibracije, lokaciju zaposlenih ili stanje opreme. Napredni softveri mogu učiti i predikcijom ukazati na promene ponašanja kod tima, pojedinačnog zaposlenog. Digitalni prikazi omogućavaju menadžmentu da brzo sagleda trendove, otvorene akcije, kritične rizike i stanje preventivnih aktivnosti. Time se vreme HSE stručnjaka može preusmeriti sa administrativnog unosa podataka na analizu i upravljanje rizicima.

Ipak, digitalizacija sama po sebi ne znači da je HSE sistem postao efikasniji. Ukoliko se postojeći komplikovani formular samo prebaci sa „papira na telefon“, suština procesa ostaje ista. Savremena digitalizacija treba da pojednostavi rad, poboljša kvalitet informacija i omogući ranije prepoznavanje rizika. Napredna analitika i veštačka inteligencija dodatno otvaraju mogućnost povezivanja velikog broja podataka i identifikovanja obrazaca koji čoveku nisu lako uočljivi. Međutim, kvalitet digitalnih analiza uvek zavisi od kvaliteta podataka i načina na koji organizacija te informacije koristi prilikom donošenja odluka.

Integracija HSE sa poslovnim upravljanjem

HSE rizici ne predstavljaju samo pitanje bezbednosti zaposlenih ili regulatorne usklađenosti, već mogu imati direktne poslovne posledice. Ozbiljan incident može izazvati prekid proizvodnje, oštećenje imovine, gubitak kupaca pa čak i celog tržišta, regulatorne sankcije, sudske postupke, povećanje troškova osiguranja i dugoročnu reputacionu štetu. Ekološki incident može imati posledice koje traju godinama i zahtevaju značajne finansijske resurse za oporavak društva. Zbog toga upravljanje HSE rizicima treba posmatrati kao sastavni deo šireg sistema upravljanja poslovnim rizicima.

Integracija znači da se HSE razmatra prilikom donošenja investicionih odluka, nabavke opreme, projektovanja novih procesa, izbora izvođača, planiranja održavanja i određivanja proizvodnih ciljeva. Na primer, odluka da se odloži remont opreme nije samo odluka održavanja ili finansija ako istovremeno povećava verovatnoću ozbiljnog incidenta. Savremeni HSE sistem omogućava da menadžment razume takve veze i da odluke donosi na osnovu ukupnog rizika za organizaciju. Na taj način HSE prestaje da bude izolovana stručna oblast i postaje deo strateškog i operativnog upravljanja kompanijom.

Kako izgleda zreo HSE sistem

Zreo HSE sistem ne može se prepoznati samo po broju procedura, sertifikata ili dana bez povrede. Njegova osnovna karakteristika je sposobnost organizacije da sagleda i razume sopstvene rizika. Menadžment zna koji događaji imaju potencijal za najteže posledice, koje kontrole ih sprečavaju i kakvo je trenutno stanje tih kontrola. Zaposleni razumeju rizike svog posla, imaju mogućnost da zaustave nebezbedan rad i prijave probleme, dok se incidenti i near-miss događaji koriste kao prilika za učenje. Procedure postoje, ali su praktične, razumljive i povezane sa stvarnim načinom rada.

Najviši nivo zrelosti postiže se kada organizacija ne reaguje samo na incidente, već aktivno traži slabe signale koji mogu ukazivati na budući problem. To mogu biti ponavljajuća mala odstupanja, privremena rešenja koja postaju trajna, kašnjenje održavanja, povećanje broja prekovremenih sati, slabiji kvalitet inspekcija ili ponavljanje sličnih near-miss događaja. U takvom sistemu HSE nije zasnovan na pretpostavci da odsustvo incidenta znači odsustvo rizika. Naprotiv, organizacija kontinuirano proverava koliko je njen sistem otporan na greške, promene i neočekivane događaje.

Zaključak

Transformacija savremenih HSE sistema može se opisati kao prelazak sa pitanja „Da li smo ispunili zahtev?“ na pitanje „Da li je rizik zaista pod kontrolom?“. Administracija, procedure, evidencije i usklađenost sa propisima ostaju važni elementi sistema, ali više nisu dovoljni za procenu njegove efikasnosti. Prava vrednost HSE sistema ogleda se u njegovoj sposobnosti da identifikuje kritične rizike, uspostavi pouzdane kontrole, prati njihovu efikasnost i prepozna slabe signale pre nego što se pretvore u ozbiljan incident.

Zbog toga savremeni HSE nije samo funkcija zaštite na radu i životne sredine. On postaje integralni deo upravljanja organizacijom. Kompanije sa razvijenim HSE sistemom ne pokušavaju samo da budu usklađene sa pravilima, već da razumeju kako njihov sistem funkcioniše u realnim uslovima, kako ljudi donose odluke i gde se mogu pojaviti budući rizici. Suštinska promena je, dakle, od upravljanja dokumentacijom ka upravljanju rizikom, od reagovanja na posledice ka prevenciji i od odgovornosti HSE službe ka zajedničkoj odgovornosti čitave organizacije.

Bez njihove kompetencije, bezbednost ostaje samo procedura.

Zaposleni može tačno znati kako treba bezbedno da obavi posao. Može poznavati propisane mere, pravilno koristiti ličnu zaštitnu opremu i razumeti rizike svog radnog mesta.

Ali ako rukovodilac istovremeno insistira na brzini, toleriše prečice, odlaže otklanjanje nedostataka ili odobrava početak rada bez odgovarajućih uslova – efekat obuke zaposlenog može nestati već tokom prve smene.

Zato bezbednost i zdravlje na radu ne mogu biti isključivo zadatak savetnika ili saradnika za BZR niti tema namenjena samo operativnim zaposlenima. BZR je deo upravljanja, a rukovodioci su ljudi koji svakodnevnim odlukama određuju kako će sistem zaista funkcionisati.

Najkraće rečeno:

Zaposleni primenjuju mere bezbednosti i zdravlja na radu, ali rukovodioci stvaraju uslove u kojima te mere mogu – ili ne mogu – da se primene.

Da li je obuka rukovodilaca samo zakonska obaveza?

Važeći Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu Republike Srbije („Službeni glasnik RS“, broj 35/2023) u članu 50, među poslovima savetnika, odnosno saradnika za BZR, posebno navodi učešće u izradi programa obuke rukovodilaca, kao i organizovanje i sprovođenje njihove obuke.

Time su rukovodioci jasno prepoznati kao posebna ciljna grupa, sa ulogom koja se razlikuje od uloge ostalih zaposlenih.

Međutim, svođenje obuke rukovodilaca samo na ispunjavanje zakonske forme predstavljalo bi propuštenu priliku.

Dobro osmišljena obuka omogućava rukovodiocima da:

• razumeju svoja ovlašćenja, obaveze i odgovornosti;
• prepoznaju rizik pre početka aktivnosti;
• donose odluke koje ne suprotstavljaju proizvodnju i bezbednost;
• pravilno reaguju na prijavljenu opasnost ili odstupanje;
• upravljaju izvođačima i visokorizičnim radovima;
• analiziraju uzroke događaja, umesto da traže samo neposrednog krivca;
• pretvore BZR zahteve u svakodnevni način organizovanja rada.

Dakle, zakonska usklađenost predstavlja polaznu tačku. Stvarni cilj je rukovodilac koji ume da upravlja rizikom.

Ko zapravo upravlja rizikom tokom radnog dana?

Savetnik ili saradnik za BZR procenjuje rizike, predlaže mere, prati njihovu primenu i pruža stručnu podršku. Međutim, on najčešće ne raspoređuje zaposlene, ne određuje rokove proizvodnje, ne odobrava rad izvođača i ne odlučuje neposredno o prioritetima svake smene.

To rade rukovodioci.

Rukovodilac odlučuje:

• ko će obavljati određeni posao;
• da li zaposleni ima odgovarajuće znanje i osposobljenost;
• da li su potrebna dodatna uputstva ili nadzor;
• da li su oprema i radni prostor bezbedni;
• da li će posao biti zaustavljen kada se pojavi neprihvatljiv rizik;
• kako će se reagovati na prijavljenu opasnost;
• da li će se tolerisati odstupanje „samo ovog puta“;
• hoće li bezbednost imati isti značaj kao kvalitet, rok i produktivnost.

Zbog toga rukovodilac nije samo prenosilac BZR pravila. On je ključna kontrolna tačka između propisane mere i stvarnog ponašanja na radnom mestu.

Zašto obuka samo zaposlenih nije dovoljna?

Šta se događa kada rukovodilac ne razume BZR sistem?

Kada je zaposleni obučen, a njegov rukovodilac nije, pojavljuje se opasan raskorak između onoga što je zaposlenom rečeno da radi i onoga što se od njega u praksi očekuje.

Zaposleni je, na primer, naučen da pre intervencije primeni procedurom definisan postupak, ali rukovodilac insistira da se zastoj otkloni što pre.

Zaposleni zna da je za određeni posao potrebna dozvola za rad, ali mu je saopšteno da će dokumentacija biti završena naknadno.

Zaposleni prijavi oštećenje zaštitnog uređaja, ali rukovodilac proceni da mašina „može da izdrži još jednu smenu“.

U takvim situacijama zaposleni dobija dve različite poruke:

• formalnu poruku sa obuke;
• operativnu poruku svog rukovodioca.

U realnom radnom okruženju, operativna poruka najčešće ima veću snagu.

Zaposleni ne prate samo procedure – prate ponašanje rukovodilaca

Kultura bezbednosti ne nastaje onim što je napisano u politici kompanije, već onim što se svakodnevno odobrava, nagrađuje, zanemaruje ili zaustavlja.

Ako rukovodilac:

• ulazi u proizvodni prostor bez propisane zaštitne opreme;
• prolazi pored nebezbednog stanja bez reakcije;
• ignoriše prijavljeni „near miss“;
• pohvaljuje brzinu, iako su mere bezbednosti preskočene;
• smatra da su BZR razgovori gubitak vremena,

zaposleni će brzo zaključiti da bezbednost nije stvarni prioritet.

Nasuprot tome, rukovodilac koji postavlja pitanja, reaguje na prijave, zaustavlja rizičan posao i ličnim primerom poštuje pravila šalje daleko snažniju poruku od bilo kog postera ili procedure.

Zato međunarodna dobra praksa rukovodstvo posmatra kao osnovu delotvornog BZR sistema. ISO 45001 među ključne elemente sistema svrstava opredeljenost rukovodstva, učešće zaposlenih, kompetentnost, operativno upravljanje i stalno unapređenje.

Rukovodilac je prva adresa za prijavljenu opasnost

Zaposleni nepravilnost najčešće prvo prijavljuje neposrednom rukovodiocu.

Od reakcije rukovodioca zavisi da li će:

• opasnost biti pravovremeno otklonjena;
• posao biti privremeno zaustavljen;
• informacija doći do stručnog lica za BZR;
• biti uvedena privremena mera;
• drugi zaposleni biti upozoreni;
• prijavljivanje biti podstaknuto ili obeshrabreno.

Ako rukovodilac prijavu doživi kao kritiku, problem ili ometanje proizvodnje, zaposleni će sledeći put verovatno ćutati.

Ako prijavu prihvati kao vrednu informaciju koja može sprečiti povredu, organizacija dobija priliku da reaguje pre nego što dođe do posledice.

Zbog toga rukovodioci tokom obuke moraju naučiti ne samo kako da primaju prijave, već i kako da daju povratnu informaciju zaposlenima, dokumentuju postupanje i prate realizaciju korektivnih mera.

Da li „ljudska greška“ zaista objašnjava događaj?

Kada dođe do povrede ili opasnog događaja, najlakši zaključak često glasi: „Zaposleni nije poštovao proceduru.“

Ali ozbiljna analiza mora postaviti dodatna pitanja:

• Da li je procedura bila primenljiva u stvarnim uslovima rada?
• Da li je zaposleni imao dovoljno vremena, opreme i podrške?
• Da li je neposredni rukovodilac kontrolisao primenu mere?
• Da li su postojali suprotstavljeni ciljevi proizvodnje i bezbednosti?
• Da li je isto odstupanje ranije bilo tolerisano?
• Da li su prethodna upozorenja zaposlenih ostala bez odgovora?
• Da li su odgovornosti bile jasno određene?
• Da li su promene procesa, opreme ili organizacije bile procenjene?

Rukovodilac obučen za analizu uzroka neće se zaustaviti na poslednjoj grešci u lancu. Pokušaće da pronađe organizacione, tehničke i upravljačke uslove koji su omogućili da do greške dođe.

Takav pristup sprečava ponavljanje događaja. Kažnjavanje pojedinca bez otklanjanja sistemskog uzroka najčešće proizvodi samo privid kontrole.

Bezbednost i produktivnost nisu suprotstavljeni ciljevi

Neplanirani zastoj, oštećenje opreme, povreda zaposlenog, inspekcijska mera ili gubitak stručnog radnika mogu imati daleko veće posledice od vremena potrebnog za pravilnu pripremu posla.

Međunarodna organizacija rada procenjuje da svake godine oko 2,93 miliona ljudi izgubi život zbog faktora povezanih sa radom, dok približno 395 miliona radnika pretrpi povredu na radu bez smrtnog ishoda. ILO – Safety and health at work.

Ovi podaci pokazuju razmere problema, ali je za svaku kompaniju važna još jedna činjenica: veliki broj događaja nastaje kroz niz malih, svakodnevnih odluka koje su u trenutku donošenja delovale prihvatljivo.

Uloga obučenog rukovodioca jeste da prepozna trenutak u kome kratkoročna operativna korist počinje da stvara neprihvatljiv rizik.

Dobro upravljanje bezbednošću zato ne usporava poslovanje. Ono smanjuje neplanirane zastoje, greške, štetu, odsustva, poremećaje procesa i gubitak poverenja zaposlenih.

Šta kvalitetna BZR obuka rukovodilaca treba da obuhvati?

Obuka rukovodilaca ne treba da bude skraćena verzija obuke zaposlenih niti višesatno čitanje propisa.

Ona treba da bude prilagođena stvarnim ovlašćenjima, odgovornostima i odlukama određene rukovodne funkcije.

Efikasan program trebalo bi da obuhvati:

Ulogu i odgovornost rukovodilaca

Razumevanje odnosa između odgovornosti poslodavca, rukovodilaca, zaposlenih i stručnih lica za BZR.

Primenu akta o proceni rizika

Pretvaranje procenjenih rizika i propisanih mera u konkretne zadatke, radne naloge, instrukcije i kontrolu rada.

Planiranje bezbednog rada

Proveru uslova pre početka aktivnosti, kompetentnosti izvršilaca, ispravnosti opreme, potrebnih dozvola i mera nadzora.

Upravljanje visokorizičnim aktivnostima

Rad na visini, rad u zatvorenom prostoru, rad u prisustvu električne energije, LOTO, rad sa opasnim materijama, požarno opasni radovi i drugi specifični rizici.

Upravljanje izvođačima

Proveru dokumentacije, koordinaciju aktivnosti, razmenu informacija o rizicima, kontrolu primene mera i reagovanje na odstupanja.

Bezbednosnu komunikaciju

Vođenje kratkih toolbox razgovora, davanje jasnih instrukcija, postavljanje otvorenih pitanja i podsticanje zaposlenih da prijavljuju opasnosti.

Postupanje u slučaju odstupanja

Kriterijume za zaustavljanje rada, uvođenje privremenih mera, eskalaciju problema i ponovno odobravanje aktivnosti.

Istragu incidenata i „near miss“ događaja

Prepoznavanje neposrednih, osnovnih i sistemskih uzroka, bez automatskog prebacivanja odgovornosti na zaposlenog.

Praćenje BZR učinka

Korišćenje preventivnih pokazatelja, kao što su broj prijavljenih opasnosti, sprovedeni obilasci, realizovane mere, bezbednosni razgovori i ponovljena odstupanja.

Lični primer i kultura bezbednosti

Razumevanje načina na koji ponašanje rukovodilaca oblikuje stvarne prioritete i ponašanje zaposlenih.

Kako proveriti da li je obuka dala rezultat?

Broj prisutnih učesnika i potpisana evidencija potvrđuju da je obuka održana. Ne potvrđuju da je došlo do promene u upravljanju.

Pravi efekat obuke vidi se kada rukovodioci:

• pre početka posla proveravaju rizike i uslove rada;
• redovno vode kratke bezbednosne razgovore;
• reaguju na prijavljene opasnosti i daju povratnu informaciju;
• zaustavljaju posao kada mere nisu obezbeđene;
• uključuju zaposlene u pronalaženje rešenja;
• prate realizaciju korektivnih mera;
• analiziraju „near miss“ događaje;
• bezbednost uključuju u planiranje, nabavku, održavanje i upravljanje promenama;
• ne dozvoljavaju da rok ili proizvodni cilj opravdaju neprihvatljiv rizik.

Zato nakon obuke treba definisati konkretne rukovodne aktivnosti, odgovorne osobe, rokove i pokazatelje uspeha. Tek tada edukacija postaje alat za unapređenje sistema, a ne samo dokumentacija za arhivu.

Bez obučenih rukovodilaca nema održive kulture bezbednosti

Nije realno očekivati da zaposleni dosledno primenjuju BZR mere ako rukovodioci ne razumeju njihovu svrhu, ne obezbeđuju potrebne uslove ili sopstvenim ponašanjem šalju drugačiju poruku.

Stručno lice za BZR može da projektuje sistem, proceni rizike i predloži mere. Međutim, rukovodioci su ti koji taj sistem svakodnevno pretvaraju u organizaciju rada, odluke i ponašanje.

Zato ulaganje u obuku rukovodilaca nije samo ulaganje u usklađenost. To je ulaganje u kvalitet odlučivanja, stabilnost procesa, odgovornost, poverenje zaposlenih i stvarnu prevenciju.

Bezbednost ne počinje tek kada zaposleni započne radni zadatak. Ona počinje ranije – odlukom rukovodioca o tome kako će taj zadatak biti organizovan.