Blogovi

Bezbednost nije samo pitanje procedura i zaštitne opreme. Ona je rezultat svakodnevnih odluka, ponašanja i poruka koje lideri šalju na svim nivoima organizacije.

Bezbednost na radu nije samo pitanje procedura, pravilnika i lične zaštitne opreme. Ona je, pre svega, pitanje ponašanja ljudi u sistemu i odluka koje se svakodnevno donose u organizaciji. Upravo zato liderstvo ima presudnu ulogu u razvoju HSE kulture.

Organizacija može imati kvalitetno definisane procedure, sprovedene procene rizika i jasno postavljene standarde, ali ako ključni činioci Sistema – rukovodioci – svojim postupcima ne pokazuju da je bezbednost stvarni prioritet, zaposleni će se brzo prilagoditi lošoj praksi.

Kultura bezbednosti se ne gradi onim što piše na posteru ili u politici kompanije. Gradi se onim što lideri rade kada postoji pritisak da se posao završi brže, kada se pojavi neočekivani rizik ili kada zaposleni ukaže na problem.

HSE liderstvo počinje od vrha, ali se ne završava tamo

Odgovornost za bezbednost često se povezuje sa HSE menadžerima i savetnicima/saradnicima za bezbednost i zdravlje na radu. Međutim, uspešna HSE kultura podrazumeva liderstvo na svim nivoima organizacije:

• Najviši menadžment postavlja pravac, streteški cilj. Daje potpunu podršku kao alat za realizaciju.
• Srednji menadžment pretvara strateške ciljeve u svakodnevne prioritete. Neposredni rukovodioci i supervizori direktno utiču na ponašanje zaposlenih na radnom mestu.
• Svaki zaposleni svojim postupcima može doprineti bezbednosti kolega.

Zbog toga HSE liderstvo nije funkcija niti pozicija u organizacionoj šemi. To je način donošenja odluka i ponašanja.

Top menadžment: bezbednost kao poslovna vrednost

Uloga najvišeg rukovodstva je da jasno pokaže gde se bezbednost nalazi među prioritetima kompanije.

Poruka „bezbednost nam je na prvom mestu“ ima vrednost samo ako je podržana konkretnim odlukama: obezbeđivanjem resursa, ulaganjem u kompetencije zaposlenih, analizom pokazatelja i spremnošću da se posao zaustavi ili promeni kada rizik nije prihvatljiv.

Ukoliko se prećutno prihvati zaobilaženje procedure zato što postoji rok koji mora biti ispunjen, zaposleni dobijaju jasnu poruku da je rezultat ipak važniji od načina na koji je ostvaren.

Nasuprot tome, kada rukovodstvo podrži odluku da se aktivnost zaustavi dok se ne uspostave bezbedni uslovi rada, ono pokazuje da principi koje predstavlja bezbednost svih, imaju stvarnu težinu.

Srednji menadžment: mesto gde strategija postaje praksa

Menadžeri sektora, rukovodioci proizvodnje, održavanja, logistike i drugih funkcija imaju posebno važnu ulogu jer povezuju strateške HSE ciljeve kompanije sa operativnim radom.

Od njihovih odluka zavisi da li će za određeni posao biti obezbeđeno dovoljno vremena, odgovarajući broj ljudi, adekvatna oprema i potrebne kompetencije.

HSE liderstvo na ovom nivou znači postavljanje pitanja kao što su:

• Da li razumemo rizike pre početka rada?
• Da li su zaposleni kompetentni za zadatak koji obavljaju?
• Da li raspoloživi resursi omogućavaju da se posao izvede bezbedno?
• Šta možemo naučiti iz prethodnih incidenata i near miss događaja?

Takva pitanja menjaju fokus sa reagovanja nakon nezgode na upravljanje rizikom pre nego što do neželjenog događaja dođe.

Supervizori i neposredni rukovodioci: najveći svakodnevni uticaj

Za zaposlenog je neposredni rukovodilac često najvidljiviji predstavnik kompanijske kulture.

Način na koji supervizor vodi jutarnji sastanak, reaguje na nebezbedno ponašanje, razgovara o rizicima ili odgovara na prijavljeni problem značajno utiče na odnos zaposlenih prema bezbednosti.

Zamislimo situaciju u kojoj zaposleni prijavi da određeni posao ne može biti izveden u skladu sa predviđenom procedurom.

„Moramo danas da završimo, snađite se.“ ≠ „Šta nas sprečava da posao uradimo bezbedno i šta možemo da promenimo?“. Razlika između ove dve reakcije je, praktično, pokazatelj nivoa kulture bezbednosti. U prvoj se zaposleni vremenom uče da ćute i prilagođavaju pravila situaciji. U drugoj se ohrabruju da prepoznaju rizik, prijave ga i učestvuju u pronalaženju rešenja.

Vidljivo liderstvo na terenu

Jedan od najefikasnijih načina da lideri pokažu posvećenost HSE-u jeste njihovo prisustvo tamo gde se posao zaista obavlja. Obilasci radnih mesta ne treba da budu samo kontrola usklađenosti sa procedurama. Oni su prilika za razgovor sa zaposlenima.

Pitanja kao što su:

• Šta vas trenutno najviše brine u vezi sa ovim poslom?
• Koji deo aktivnosti nosi najveći rizik?
• Postoji li nešto što otežava da se posao izvede na bezbedan način?
• Šta bismo mogli da uradimo sigurnije na dalje?
• Da li ti vidiš kako da poboljšamo bezbednost na tvom radnom mestu?

Na taj način HSE razgovor prestaje da bude jednosmerna kontrola i postaje izvor informacija za unapređenje sistema.

Kultura u kojoj ljudi govore

Jedan od najvažnijih pokazatelja zrele kulture bezbednosti nije odsustvo prijavljenih problema, već spremnost ljudi da o problemima otvoreno govore.

Organizacija u kojoj se prijavljuje veliki broj opasnosti, rizičnih situacija i skoro nastalih događaja ne mora nužno biti manje bezbedna. Naprotiv, to može biti pokazatelj da zaposleni imaju poverenja u sistem i veruju da prijavljivanje problema vodi ka poboljšanju.

Lideri zato treba da obrate posebnu pažnju na način na koji reaguju kada dobiju lošu vest.

Ako je prva reakcija traženje krivca, zaposleni će vrlo brzo naučiti da probleme ne prijavljuju. Ako je prvo pitanje „Šta se dogodilo i šta možemo da naučimo?“, otvara se prostor za razvoj učenja i daljeg izbegavanja potencijalnih posledica.

To ne znači odsustvo odgovornosti. Odgovornost ostaje važan element HSE sistema, ali njen cilj treba da bude razumevanje uzroka događaja i sprečavanje njegovog ponavljanja, a ne samo pronalaženje osobe koja će biti okrivljena.

Doslednost gradi poverenje

Zaposleni pažljivo posmatraju da li se pravila jednako primenjuju na sve.

Ako se od operatera zahteva korišćenje lične zaštitne opreme, isto pravilo mora važiti i za generalnog direktora koji je došao u obilazak. Ukoliko se zahteva poštovanje procedure izdavanja dozvole za rad, ona mora važiti i kada postoji pritisak klijenta, rok ili zastoj proizvodnje.

Upravo takve svakodnevne situacije oblikuju kulturu mnogo snažnije od formalnih HSE poruka. Doslednost stvara poverenje, a poverenje podstiče otvorenu komunikaciju. Otvorena komunikacija omogućava organizaciji da rizike prepozna ranije.

Od upravljanja incidentima ka upravljanju rizikom

Tradicionalni pristup bezbednosti često se fokusira na pokazatelje kao što su broj povreda ili izgubljeni radni dani. Oni jesu važni, ali predstavljaju posledicu onoga što se već dogodilo.

HSE liderstvo treba da usmeri pažnju i na aktivnosti koje prethode incidentima: kvalitet procene rizika, prijavljivanje opasnosti, rešavanje uočenih nedostataka, HSE razgovore na terenu, kvalitet obuka, upravljanje promenama i učešće zaposlenih u unapređenju bezbednosti.

Bezbednost je ono što lideri svakodnevno dozvoljavaju, podstiču i zahtevaju

Kultura bezbednosti se ne može promeniti jednom kampanjom, obukom ili novom procedurom. Ona nastaje kao rezultat stotina pa i hiljada odluka koje se svakodnevno donose na svim nivoima organizacije.

Svaki put kada lider sasluša zaposlenog koji ukazuje na rizik, insistira na pravilnom izvođenju posla, pohvali dobro bezbednosno ponašanje ili odbije da napravi kompromis koji povećava rizik, on jača kulturu bezbednosti.

I obrnuto — svaki put kada se rizik ignoriše zbog brzine, troška ili rokova, šalje se jednako snažna, negativna poruka.

Razvoj snažne HSE kulture počinje liderstvom. Ne samo liderstvom direktora ili HSE menadžera, već liderstvom svakog rukovodioca, supervizora i zaposlenog koji svojim odlukama može da utiče na bezbednost ljudi oko sebe.

Radni dan je završen. Zaposleni su napustili objekat, ali deo električne opreme ostaje uključen. U razvodnom ormanu jedan spoj se pregreva. Spolja se ništa ne primećuje, a napajanje i dalje funkcioniše.

Ovakav scenario ilustruje zašto električne instalacije zahtevaju pažnju i kada nema prekida u radu. Činjenica da oprema radi ne potvrđuje da je instalacija bezbedna.

Električni kvarovi predstavljaju značajan uzrok požara u objektima. Njihovo mesto među najčešćim uzrocima zavisi od vrste objekta, posmatranog perioda i načina evidentiranja.

Zato statistiku drugih zemalja ne treba automatski prenositi na Srbiju, niti sve požare električnog porekla pripisivati fiksnim instalacijama: izvor mogu biti i priključni kablovi, uređaji i druga električna oprema.

Za kompaniju je ključno praktično pitanje: da li se stanje instalacija proverava i nedostaci otklanjaju pre nego što postanu izvor paljenja?

Kako električna instalacija može da izazove požar?

Požar može nastati kada zagrevanje ili električni luk zapale izolaciju ili okolni zapaljivi materijal. Uzrok nije uvek kratki spoj. Problemi mogu nastajati postepeno, tokom dužeg perioda korišćenja.

Preopterećenje. Naknadno priključivanje potrošača bez provere kapaciteta instalacije može dovesti do prekomernog zagrevanja. Posebno su problematična privremena rešenja koja postanu trajna: produžni kablovi, razdelnici i neproverene dogradnje.

Loši spojevi. Labavi ili korodirani kontakti mogu se lokalno pregrevati zbog povećanog prelaznog otpora. Kritična mesta mogu biti priključci u ormanima, utičnicama i razvodnim kutijama.

Oštećena izolacija i električni luk. Habanje, prignječenje i druga oštećenja provodnika mogu stvoriti uslove za kvar i nastanak električnog luka, čija toplota može zapaliti okolni materijal.

Neodgovarajuće prepravke. Promene izvedene bez stručne provere I prethodnog projekta, mogu narušiti usklađenost provodnika, opterećenja i zaštite.

Zamena zaštitnog uređaja uređajem veće nazivne struje samo da bi se sprečilo njegovo isključivanje može ostaviti instalaciju neadekvatno zaštićenom.

Rizik dodatno raste kada se uz električnu opremu nalaze karton, papir ili drugi zapaljivi materijali. Zato urednost prostora i pravilno skladištenje imaju neposrednu preventivnu ulogu.

Zašto osigurač ne mora da reaguje?

„Da postoji problem, osigurač bi isključio napajanje.“ Ova pretpostavka može stvoriti lažan osećaj sigurnosti.

Osigurači i automatski prekidači imaju određene zaštitne funkcije i karakteristike delovanja. Nisu svaki loš spoj, lokalno pregrevanje ili električni luk praćeni strujom koja će izazvati njihovo pravovremeno delovanje.

Ni zaštitni uređaj diferencijalne struje, poznat kao RCD ili „FID sklopka“, nije univerzalna zaštita od svih požara električnog porekla. Na primer, serijski električni luk može nastati bez struje curenja prema zemlji koja bi aktivirala RCD. Za prepoznavanje određenih lučnih kvarova postoje AFDD uređaji, čija se primena razmatra pri stručnom izboru zaštite za konkretno strujno kolo.

Zaštitni uređaji, kvalitet izvedbe i održavanje zato treba da budu povezani u celinu.

Znaci koje ne treba ignorisati

USFA u preporukama za radna mesta posebno naglašava proveru oštećenih i preopterećenih utičnica, kablova i priključaka, kao i udaljavanje zapaljivih materijala od električne opreme.

Prijavu i stručnu proveru zahtevaju naročito:

• miris paljevine ili zagrejane plastike;
• potamnjenja, deformacije i tragovi topljenja na utičnicama ili priključcima;
• pucketanje, varničenje ili neuobičajeni zvuci;
• ponovljeno isključivanje zaštitnih uređaja;
• vidljivo oštećeni kablovi i labavi priključci;
• ponavljano treperenje rasvete ili prekidi rada nepoznatog uzroka.

Zaposleni treba da znaju kome prijavljuju uočeni problem i kako se sprečava dalja upotreba sumnjive opreme. Ne treba da otvaraju razvodne ormane, dodiruju sumnjive delove radi provere temperature ili pokušavaju improvizovane popravke. Kod pojave dima ili požara prednost imaju upozoravanje prisutnih, evakuacija i pozivanje vatrogasno-spasilačke službe.

Šta pružaju stručni pregled i ispitivanje?

Vizuelni obilazak može otkriti deo problema, ali nije dovoljan za celovitu ocenu instalacije. Obim stručne provere određuje se prema vrsti instalacije, uslovima rada i primenljivim zahtevima.

Provera treba da poveže stanje na terenu sa dokumentacijom, izvedenim izmenama, stvarnim opterećenjima i rezultatima odgovarajućih merenja. Posebnu pažnju zaslužuju delovi instalacije koji su naknadno menjani ili napajaju opremu važnu za kontinuitet poslovanja.

Za rukovodioca je važan i kvalitet izlazne informacije: gde se nedostatak nalazi, kakav rizik predstavlja, šta treba preduzeti i pod kojim uslovima se oprema može koristiti do sanacije.

Vrednost pregleda nastaje kada se nalaz pretvori u konkretnu i proverenu meru.

Gde termografija pomaže i koja su njena ograničenja?

Termografski pregled može da ukaže na neuobičajena zagrevanja električnih spojeva i komponenti. Posebno je koristan u preventivnom održavanju i praćenju promena tokom vremena.

Rezultat zavisi od opterećenja u trenutku snimanja, dostupnosti mesta pregleda, karakteristika površine i stručnog tumačenja. Instalacija koja je slabo opterećena tokom pregleda možda neće pokazati zagrevanje koje se javlja u vršnom radu. Sličan termički obrazac može imati više uzroka, pa nalaz zahteva dodatnu proveru.

Termografija dopunjuje druge preglede i ispitivanja; ne zamenjuje ih. Pregled opreme pod naponom zahteva stručno osoblje i odgovarajuće mere bezbednosti.

Nova oprema zahteva proveru postojećeg napajanja

Zamislimo pogon u kome je instalacija projektovana za određeni broj potrošača. Tokom godina dodati su klima-uređaji, grejna tela i nova proizvodna oprema. Instalacija je proširivana, ali dokumentacija i procena opterećenja nisu pratili promene.

Ovo je ilustrativan primer organizacionog propusta: nabavka opreme i upravljanje infrastrukturom posmatraju se odvojeno.

Pre priključenja novog potrošača potrebno je uključiti stručno lice koje će proveriti uslove napajanja i potrebu za izmenama instalacije i zaštite. Provera je posebno važna kod povećanja snage, promene namene prostora i rekonstrukcije.

Kako organizovati prevenciju u kompaniji?

Praktičan plan treba da obuhvati pet povezanih koraka:

1. Utvrditi stvarno stanje. Prikupiti dokumentaciju, prethodne nalaze, podatke o kvarovima i izvršenim izmenama.
2. Odrediti prioritete. Prepoznati delove instalacije čiji kvar može ugroziti ljude, izazvati paljenje ili zaustaviti ključni proces.
3. Sprovesti stručne provere. Planirati preglede, ispitivanja i, gde je opravdano, termografiju prema primenljivim zahtevima i uslovima korišćenja.
4. Otkloniti nedostatke. Za svaki nalaz odrediti odgovorno lice, rok i potrebne privremene mere. Opasna oprema ne ostaje u radu samo zato što je sanacija zakazana.
5. Potvrditi rezultat. Evidentirati izvedene radove, sprovesti potrebne provere posle sanacije i ažurirati dokumentaciju uz angažovanje ovlašćene kompanije za vršenje pregleda elektroinstalacija.

Zaštita ljudi i kontinuiteta poslovanja

Požar u razvodnom ormanu može imati posledice daleko izvan same opreme: povrede, evakuaciju, prekid proizvodnje, oštećenje robe i neispunjene obaveze prema kupcima.

Zato održavanje električnih instalacija treba povezati sa zaštitom od požara, bezbednošću i zdravljem na radu i planiranjem kontinuiteta poslovanja.

Najvažniji rezultat pregleda je da prepoznata opasnost bude otklonjena pre nego što ugrozi ljude i objekat.

Kada se govori o HSE sistemu, pažnja je tradicionalno usmerena na ono što je najlakše uočiti: fizičke rizike, zaštitnu opremu, procedure, obuke, procenu rizika i tehničke mere zaštite. Sve su to neophodni elementi bezbednog rada, ali postoji deo priče koji se često teže primećuje i još teže meri – mentalno zdravlje zaposlenih.

Stres, hroničan umor, pritisak zbog rokova, nedostatak odmora, loša komunikacija ili dugotrajan osećaj preopterećenosti nisu samo pitanja ličnog zadovoljstva zaposlenih. Oni mogu direktno uticati na način na koji osoba obavlja svoj posao. U poslovima sa povećanim rizikom posledice propusta u radu mogu biti mnogo ozbiljnije od običnog pada produktivnosti.

Zbog toga mentalno zdravlje sve više postaje tema koja pripada i HSE funkciji. Ne zato što HSE treba da preuzme ulogu psihologa ili HR-a, već zato što uslovi u kojima ljudi rade predstavljaju deo ukupnog rizika kojem su izloženi.

Mentalni rizici nisu uvek lako vidljivi

Kod fizičkog rizika često postoji konkretan znak upozorenja: neispravna mašina, klizav pod, neadekvatna zaštita ili opasan materijal. Kod mentalnog opterećenja situacija je drugačija. Problem može dugo ostati neprimećen, dok zaposleni i dalje dolazi na posao, izvršava zadatke i spolja deluje kao da je sve u redu.

Zato je važno posmatrati i organizaciju rada. Da li su rokovi realno postavljeni? Da li se od zaposlenih očekuje stalna dostupnost? Kako se planiraju smene i odmori? Da li ljudi imaju dovoljno vremena da se oporave između zahtevnih radnih zadataka? Kako rukovodioci reaguju kada zaposleni prijavi da je preopterećen?

Ovo nisu pitanja koja se odnose samo na atmosferu u kolektivu. Odgovori na njih mogu biti povezani sa bezbednošću rada.

Posebno je važno razumeti vezu između umora i donošenja odluka. Kada je čovek iscrpljen, nije dovoljno reći mu da „bude pažljiviji“. Ako je organizacija rada takva da se umor stalno gomila, odgovornost ne može biti prebačena samo na pojedinca. HSE pristup upravo tu treba da napravi razliku – da se ne posmatra samo ponašanje zaposlenog, već i uslovi koji su do tog ponašanja doveli.

Šta organizacija može da uradi?

Prvi korak nije nužno uvođenje velikog programa mentalnog zdravlja. Mnogo toga može da se promeni kroz način na koji se posao planira i vodi.

Važno je da zaposleni znaju kome mogu da se obrate kada osećaju da više ne mogu da održavaju očekivani nivo opterećenja. Jednako je važno da takav razgovor ne bude shvaćen kao znak slabosti ili nedostatka profesionalnosti. Ako se od zaposlenih očekuje da prijavljuju fizičke opasnosti, logično je da treba da postoji prostor i za razgovor o faktorima koji mogu uticati na njihovu sposobnost da bezbedno rade.

Rukovodioci imaju posebno važnu ulogu. Oni su često prvi koji mogu da primete promenu u ponašanju zaposlenog, pad koncentracije, povlačenje iz komunikacije ili neuobičajenu razdražljivost. Njihov zadatak nije da postavljaju dijagnoze, već da reaguju na vreme, saslušaju zaposlenog i, kada je potrebno, upute ga na odgovarajuću podršku.

Istovremeno, odgovornost mora ostati i na nivou organizacije. Nije dovoljno zaposlenima ponuditi radionicu o upravljanju stresom ako se istovremeno održava način rada koji konstantno proizvodi preopterećenost. Mentalno zdravlje se ne može rešavati samo individualnim tehnikama kada su uzroci problema ugrađeni u organizaciju posla.

HSE koji posmatra uzrok, a ne samo posledicu

Savremeni HSE sistem sve više se pomera od reagovanja na incidente ka prepoznavanju faktora koji mogu da ih izazovu. U tom smislu, mentalno zdravlje nije izdvojena tema, već deo preventivnog pristupa.

Incident često nema samo jedan uzrok. Na njegov nastanak mogu uticati nejasna procedura, nedovoljna obuka, loša komunikacija, vremenski pritisak, nedostatak odmora i ljudska greška. Ako se analiza zaustavi na poslednjem koraku i zaključi da je „zaposleni pogrešio“, propušta se mogućnost da se otkrije zašto je do greške došlo.

Upravo zato mentalno zdravlje treba posmatrati u širem kontekstu psihosocijalnih rizika. Oni mogu biti povezani sa zahtevima posla, odnosima na radnom mestu, nivoom kontrole koju zaposleni ima nad svojim zadacima, radnim vremenom i načinom na koji organizacija upravlja promenama i pritiskom.

Nije poenta u tome da posao postane bez stresa

Posao bez ikakvog pritiska verovatno nije realan cilj. Rokovi postoje, odgovornost postoji, a određena doza napora deo je gotovo svakog zanimanja. Problem nastaje kada stres postane trajno stanje, kada nema dovoljno prostora za oporavak i kada zaposleni počne da funkcioniše na granici svojih mogućnosti.

Zato je korisnije govoriti o održivim uslovima rada nego o pokušaju da se eliminiše svaki stres.

Dobar HSE sistem ne štiti samo zaposlenog od mašine, hemikalije, buke ili pada. On uzima u obzir i čoveka koji tom mašinom upravlja, donosi odluke, radi u smenama, komunicira sa kolegama i mora da ostane koncentrisan tokom celog radnog dana.

Uključivanje mentalnog zdravlja u HSE znači upravo to: proširiti pogled na bezbednost i prihvatiti činjenicu da čovek nije samo izvršilac radnog zadatka, već deo sistema koji može biti istovremeno njegova najvažnija snaga i jedna od tačaka ranjivosti.

Kada organizacija prepozna tu činjenicu, prevencija dobija drugačiji smisao. Ne čeka se da se pojavi incident, ozbiljan konflikt ili potpuna iscrpljenost zaposlenog. Umesto toga, pažnja se usmerava na uslove rada i rane znakove problema. To je pristup u kojem HSE ne predstavlja samo skup pravila koja treba poštovati, već način da se posao organizuje tako da ljudi mogu da ga obavljaju bezbedno i dugoročno.

Tradicionalni HSE – administrativni pristup

Tradicionalni pristup upravljanju zdravljem, bezbednošću i zaštitom životne sredine dugo je bio zasnovan prvenstveno na ispunjavanju propisanim zahteva, koji suštinski daju minimalne zahteve. U praksi je to podrazumevalo izradu akta o proceni rizika, pravilnika i procedura, vođenje propisanih evidencija, postupanje po nalazima inspekcije i drugim obavezama koje proizilaze iz propisa. Takav sistem bio je usmeren na dokazivanje usklađenosti, odnosno na mogućnost organizacije da pokaže da poseduje potrebnu dokumentaciju i da je izvršila formalno propisane aktivnosti. Zbog toga je HSE funkcija u mnogim organizacijama bila posmatrana pre svega kao administrativna i kontrolna funkcija.

Problem nastaje kada dokumentacija postane cilj sama po sebi. Postojanje procedure ne znači nužno da zaposleni tu proceduru razumeju, primenjuju ili da ona odgovara realnim uslovima rada. Organizacija može imati uredno vođene evidencije, veliki broj izvršenih obuka i formalno zatvorene korektivne mere, a da istovremeno na terenu postoje ozbiljni rizici koji nisu sagledani niti postupano dalje u eliminaciji istih. Savremeno razumevanje HSE-a zato ne odbacuje administraciju i dokumentaciju, već ih posmatra kao podršku stvarnom upravljanju rizikom. Dokument treba da bude dokaz i sredstvo kontrole, a ne zamena za stvarnu bezbednost.

Zašto administrativni pristup nije dovoljan?

Jedan od ključnih nedostataka pretežno administrativnog HSE sistema jeste pretpostavka da će se rad odvijati upravo onako kako je opisano u procedurama. U realnim radnim uslovima često postoje vremenski pritisci, nedostatak resursa, promene u organizaciji rada, kvarovi opreme, improvizacije i situacije koje nisu unapred predviđene. Zbog toga postoji razlika između načina na koji je rad zamišljen i opisan u dokumentaciji i načina na koji se on zaista obavlja. Razumevanje stvarnog načina rada i suštinskih potreba postaje jedan od osnovnih zadataka savremenog HSE sistema.

Administrativni pristup takođe često reaguje tek nakon što se neželjeni događaj već desio. Nakon povrede ili incidenta sprovodi se istraga, menja procedura, organizuje dodatna obuka ili se uvodi nova kontrolna lista. Iako su takve aktivnosti potrebne, one predstavljaju reaktivni pristup. Savremeni HSE sistem nastoji da identifikuje slabosti pre nego što dođe do incidenta. Zato se pažnja sa pitanja „Da li imamo dokument?“ pomera ka pitanjima „Da li razumemo rizik?“, „Da li su kontrole efikasne?“ i „Kako znamo da će sistem funkcionisati i kada se pojave neplanirane okolnosti?“.

Prelazak na risk-based HSE sistem

Risk-based pristup polazi od pretpostavke da organizacija nikada ne može eliminisati sve opasnosti, ali može sistematski identifikovati, proceniti i kontrolisati rizike. Fokus HSE sistema se zato pomera sa ispunjavanja pojedinačnih administrativnih zahteva na razumevanje scenarija koji mogu dovesti do povreda, događaja sa većim posledicama po lica i imovinu, zagađenja životne sredine ili prekida poslovanja.

Ključna pitanja postaju:

• šta može da se dogodi;
• kolika je verovatnoća da će se dogoditi;
• kakve mogu biti posledice;
• koje kontrole sprečavaju ili ublažavaju događaj.

Za takvo upravljanje koriste se različite metodologije, u zavisnosti od složenosti procesa i vrste rizika. Jednostavniji poslovi mogu se analizirati kroz procenu rizika, JSA/JHA analize i kontrolne liste, dok složeni industrijski procesi mogu zahtevati HAZOP, Bow-Tie, FMEA ili druge strukturirane metode. Posebno je važna primena hijerarhije kontrola, prema kojoj se prednost daje eliminaciji opasnosti, zameni opasnog procesa ili materijala, inženjerskim kontrolama i tehničkoj zaštiti, dok se administrativne mere i lična zaštitna oprema posmatraju kao niži nivoi zaštite. Time se odgovornost za bezbednost pomera sa ponašanja pojedinca ka kvalitetu samog sistema.

Od praćenja povreda ka praćenju kontrola rizika

Tradicionalni HSE sistemi uspešnost često mere pomoću pokazatelja koji opisuju događaje koji su se već desili. To mogu biti broj povreda na radu, izgubljeni radni dani, broj ekoloških incidenata ili stopa povređivanja zaposlenih. Ovi pokazatelji, poznati kao „lagging indicators“, imaju važnu ulogu jer omogućavaju praćenje istorijskih rezultata i poređenje performansi kroz vreme. Međutim, njihov osnovni nedostatak je što predstavljaju pogled u prošlost. Nizak broj povreda ne mora automatski značiti da je sistem bezbedan, jer organizacija može imati ozbiljne nekontrolisane rizike koji još nisu rezultirali incidentom.

Zbog toga savremeni HSE u osnovi koriste koriste „leading indicators“, odnosno pokazatelje koji govore o stanju preventivnih aktivnosti i zaštitnih kontrola. To mogu biti procenat izvršenih inspekcija, broj identifikovanih near-miss događaja, stanje sigurnosno kritične opreme, vreme potrebno za zatvaranje korektivnih mera, kvalitet procena rizika ili procenat verifikovanih kritičnih kontrola. Ključna promena je u tome što organizacija ne čeka negativan događaj kako bi dobila informaciju o nivou bezbednosti, već kontinuirano prati signale koji ukazuju na slabljenje sistema. Na taj način HSE postaje alat za preventivno upravljanje, a ne samo sistem evidentiranja posledica.

Kritični rizici umesto jednakog tretiranja svih rizika

Nisu svi rizici u organizaciji podjednako značajni. Manja posekotina i pad sa velike visine mogu se pojaviti u istoj evidenciji incidenata, ali njihov potencijal za ozbiljne posledice nije isti. Savremeni HSE sistemi zato posebnu pažnju usmeravaju na rizike koji mogu dovesti do povreda u osnovi ali sa posebnim akcentom na aktivnosti koje mogu dosvesti do teških posledica, velikih požara, eksplozija, izlaganja opasnim materijama ili značajnih ekoloških posledica. U zavisnosti od industrije, to mogu biti rad u rizičnim uslovima po različitim osnovima, od same sredine, procesa, sredstava do dugotrajnih posledica koje se mogu javiti usled samog rada.

Kod svakog kritičnog rizika potrebno je definisati ključne kontrole koje moraju biti prisutne i funkcionalne kako bi se sprečio ozbiljan događaj. Na primer, kod rada na visini nije dovoljno imati proceduru i dokaz o obuci zaposlenog. Potrebno je proveriti stanje zaštitne opreme, način vezivanja, kvalitet sidrišta, zaštitu otvora, mogućnost spašavanja i kompetentnost ljudi koji izvode posao. Savremeni sistem zato ne pita samo da li postoji kontrola, već da li je ona zaista prisutna, efikasna i pouzdana u trenutku kada je potrebna. Upravljanje kritičnim kontrolama predstavlja jednu od najvažnijih razlika između formalnog i stvarno efikasnog HSE sistema.

Uloga menadžmenta – HSE više nije posao samo HSE službe

U tradicionalnom modelu HSE služba često je posmatrana kao glavni nosilac odgovornosti za bezbednost. Od HSE stručnjaka se očekivalo da obilaze radna mesta, identifikuju nepravilnosti, pišu procedure, sprovode obuke i zahtevaju korektivne mere. Takav pristup lako može stvoriti pogrešan utisak da su proizvodnja, održavanje, logistika i drugi sektori odgovorni za rezultate poslovanja, dok je HSE služba odgovorna za bezbednost. Međutim, ljudi koji upravljaju procesima, resursima, rokovima i opremom istovremeno donose odluke koje određuju nivo rizika.

Savremeni pristup zato insistira na tome da je upravljanje HSE rizicima prvenstveno odgovornost operativnog menadžmenta. HSE funkcija ima ulogu stručnog savetnika, analitičara, facilitatora i nezavisnog mehanizma provere, ali ne može sama upravljati svim rizicima organizacije. Rukovodioci moraju razumeti glavne rizike u svojim oblastima, znati koje su kritične kontrole i redovno proveravati njihovu efikasnost. Time se HSE integriše u svakodnevno rukovođenje, planiranje proizvodnje, održavanje, investicije i organizaciju rada, umesto da postoji kao paralelan sistem kojim se bavi samo specijalizovana služba.

Safety kultura i ljudski faktor

Kada dođe do incidenta, najjednostavnije objašnjenje često je da je zaposleni bio nepažljiv, nije poštovao proceduru ili je napravio grešku. Navedeno retko predstavlja uzrok događaja. Na ponašanje ljudi utiču kvalitet radnih instrukcija, dizajn opreme, opterećenje, umor, pritisak rokova, dostupnost resursa, komunikacija, prećenje, iskustvo i organizaciona kultura. Ukoliko je određeno pravilo teško primenjivo ili ako njegovo poštovanje značajno usporava posao, postoji mogućnost da zaposleni vremenom razviju alternativni način rada koji organizacija neformalno počinje da prihvata.

Savremeni HSE zbog toga sve više proučava ljudske i organizacione faktore, umesto da grešku pojedinca automatski smatra osnovnim uzrokom. Učenje iz događaja i otvoreno prijavljivanje problema imaju cilj da zaposleni mogu ukazati na rizik bez straha da će svaka greška automatski biti kažnjena. To ne znači odsustvo odgovornosti, već razlikovanje nenamerne greške, rizičnog ponašanja i svesnog kršenja pravila. Organizacija koja ima razvijenu safety kulturu koristi informacije sa terena kao izvor za poboljšanje sistema, a ne samo kao osnov za utvrđivanje odgovornosti.

Digitalizacija HSE sistema

Digitalne tehnologije značajno menjaju način na koji organizacije upravljaju HSE procesima. Papirne kontrolne liste mogu biti zamenjene različitim mobilnim aplikacijama i platformama, korektivne mere mogu se pratiti u realnom vremenu, a podaci sa senzora mogu ukazivati na koncentraciju opasnih materija, temperaturu, vibracije, lokaciju zaposlenih ili stanje opreme. Napredni softveri mogu učiti i predikcijom ukazati na promene ponašanja kod tima, pojedinačnog zaposlenog. Digitalni prikazi omogućavaju menadžmentu da brzo sagleda trendove, otvorene akcije, kritične rizike i stanje preventivnih aktivnosti. Time se vreme HSE stručnjaka može preusmeriti sa administrativnog unosa podataka na analizu i upravljanje rizicima.

Ipak, digitalizacija sama po sebi ne znači da je HSE sistem postao efikasniji. Ukoliko se postojeći komplikovani formular samo prebaci sa „papira na telefon“, suština procesa ostaje ista. Savremena digitalizacija treba da pojednostavi rad, poboljša kvalitet informacija i omogući ranije prepoznavanje rizika. Napredna analitika i veštačka inteligencija dodatno otvaraju mogućnost povezivanja velikog broja podataka i identifikovanja obrazaca koji čoveku nisu lako uočljivi. Međutim, kvalitet digitalnih analiza uvek zavisi od kvaliteta podataka i načina na koji organizacija te informacije koristi prilikom donošenja odluka.

Integracija HSE sa poslovnim upravljanjem

HSE rizici ne predstavljaju samo pitanje bezbednosti zaposlenih ili regulatorne usklađenosti, već mogu imati direktne poslovne posledice. Ozbiljan incident može izazvati prekid proizvodnje, oštećenje imovine, gubitak kupaca pa čak i celog tržišta, regulatorne sankcije, sudske postupke, povećanje troškova osiguranja i dugoročnu reputacionu štetu. Ekološki incident može imati posledice koje traju godinama i zahtevaju značajne finansijske resurse za oporavak društva. Zbog toga upravljanje HSE rizicima treba posmatrati kao sastavni deo šireg sistema upravljanja poslovnim rizicima.

Integracija znači da se HSE razmatra prilikom donošenja investicionih odluka, nabavke opreme, projektovanja novih procesa, izbora izvođača, planiranja održavanja i određivanja proizvodnih ciljeva. Na primer, odluka da se odloži remont opreme nije samo odluka održavanja ili finansija ako istovremeno povećava verovatnoću ozbiljnog incidenta. Savremeni HSE sistem omogućava da menadžment razume takve veze i da odluke donosi na osnovu ukupnog rizika za organizaciju. Na taj način HSE prestaje da bude izolovana stručna oblast i postaje deo strateškog i operativnog upravljanja kompanijom.

Kako izgleda zreo HSE sistem

Zreo HSE sistem ne može se prepoznati samo po broju procedura, sertifikata ili dana bez povrede. Njegova osnovna karakteristika je sposobnost organizacije da sagleda i razume sopstvene rizika. Menadžment zna koji događaji imaju potencijal za najteže posledice, koje kontrole ih sprečavaju i kakvo je trenutno stanje tih kontrola. Zaposleni razumeju rizike svog posla, imaju mogućnost da zaustave nebezbedan rad i prijave probleme, dok se incidenti i near-miss događaji koriste kao prilika za učenje. Procedure postoje, ali su praktične, razumljive i povezane sa stvarnim načinom rada.

Najviši nivo zrelosti postiže se kada organizacija ne reaguje samo na incidente, već aktivno traži slabe signale koji mogu ukazivati na budući problem. To mogu biti ponavljajuća mala odstupanja, privremena rešenja koja postaju trajna, kašnjenje održavanja, povećanje broja prekovremenih sati, slabiji kvalitet inspekcija ili ponavljanje sličnih near-miss događaja. U takvom sistemu HSE nije zasnovan na pretpostavci da odsustvo incidenta znači odsustvo rizika. Naprotiv, organizacija kontinuirano proverava koliko je njen sistem otporan na greške, promene i neočekivane događaje.

Zaključak

Transformacija savremenih HSE sistema može se opisati kao prelazak sa pitanja „Da li smo ispunili zahtev?“ na pitanje „Da li je rizik zaista pod kontrolom?“. Administracija, procedure, evidencije i usklađenost sa propisima ostaju važni elementi sistema, ali više nisu dovoljni za procenu njegove efikasnosti. Prava vrednost HSE sistema ogleda se u njegovoj sposobnosti da identifikuje kritične rizike, uspostavi pouzdane kontrole, prati njihovu efikasnost i prepozna slabe signale pre nego što se pretvore u ozbiljan incident.

Zbog toga savremeni HSE nije samo funkcija zaštite na radu i životne sredine. On postaje integralni deo upravljanja organizacijom. Kompanije sa razvijenim HSE sistemom ne pokušavaju samo da budu usklađene sa pravilima, već da razumeju kako njihov sistem funkcioniše u realnim uslovima, kako ljudi donose odluke i gde se mogu pojaviti budući rizici. Suštinska promena je, dakle, od upravljanja dokumentacijom ka upravljanju rizikom, od reagovanja na posledice ka prevenciji i od odgovornosti HSE službe ka zajedničkoj odgovornosti čitave organizacije.

Bez njihove kompetencije, bezbednost ostaje samo procedura.

Zaposleni može tačno znati kako treba bezbedno da obavi posao. Može poznavati propisane mere, pravilno koristiti ličnu zaštitnu opremu i razumeti rizike svog radnog mesta.

Ali ako rukovodilac istovremeno insistira na brzini, toleriše prečice, odlaže otklanjanje nedostataka ili odobrava početak rada bez odgovarajućih uslova – efekat obuke zaposlenog može nestati već tokom prve smene.

Zato bezbednost i zdravlje na radu ne mogu biti isključivo zadatak savetnika ili saradnika za BZR niti tema namenjena samo operativnim zaposlenima. BZR je deo upravljanja, a rukovodioci su ljudi koji svakodnevnim odlukama određuju kako će sistem zaista funkcionisati.

Najkraće rečeno:

Zaposleni primenjuju mere bezbednosti i zdravlja na radu, ali rukovodioci stvaraju uslove u kojima te mere mogu – ili ne mogu – da se primene.

Da li je obuka rukovodilaca samo zakonska obaveza?

Važeći Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu Republike Srbije („Službeni glasnik RS“, broj 35/2023) u članu 50, među poslovima savetnika, odnosno saradnika za BZR, posebno navodi učešće u izradi programa obuke rukovodilaca, kao i organizovanje i sprovođenje njihove obuke.

Time su rukovodioci jasno prepoznati kao posebna ciljna grupa, sa ulogom koja se razlikuje od uloge ostalih zaposlenih.

Međutim, svođenje obuke rukovodilaca samo na ispunjavanje zakonske forme predstavljalo bi propuštenu priliku.

Dobro osmišljena obuka omogućava rukovodiocima da:

• razumeju svoja ovlašćenja, obaveze i odgovornosti;
• prepoznaju rizik pre početka aktivnosti;
• donose odluke koje ne suprotstavljaju proizvodnju i bezbednost;
• pravilno reaguju na prijavljenu opasnost ili odstupanje;
• upravljaju izvođačima i visokorizičnim radovima;
• analiziraju uzroke događaja, umesto da traže samo neposrednog krivca;
• pretvore BZR zahteve u svakodnevni način organizovanja rada.

Dakle, zakonska usklađenost predstavlja polaznu tačku. Stvarni cilj je rukovodilac koji ume da upravlja rizikom.

Ko zapravo upravlja rizikom tokom radnog dana?

Savetnik ili saradnik za BZR procenjuje rizike, predlaže mere, prati njihovu primenu i pruža stručnu podršku. Međutim, on najčešće ne raspoređuje zaposlene, ne određuje rokove proizvodnje, ne odobrava rad izvođača i ne odlučuje neposredno o prioritetima svake smene.

To rade rukovodioci.

Rukovodilac odlučuje:

• ko će obavljati određeni posao;
• da li zaposleni ima odgovarajuće znanje i osposobljenost;
• da li su potrebna dodatna uputstva ili nadzor;
• da li su oprema i radni prostor bezbedni;
• da li će posao biti zaustavljen kada se pojavi neprihvatljiv rizik;
• kako će se reagovati na prijavljenu opasnost;
• da li će se tolerisati odstupanje „samo ovog puta“;
• hoće li bezbednost imati isti značaj kao kvalitet, rok i produktivnost.

Zbog toga rukovodilac nije samo prenosilac BZR pravila. On je ključna kontrolna tačka između propisane mere i stvarnog ponašanja na radnom mestu.

Zašto obuka samo zaposlenih nije dovoljna?

Šta se događa kada rukovodilac ne razume BZR sistem?

Kada je zaposleni obučen, a njegov rukovodilac nije, pojavljuje se opasan raskorak između onoga što je zaposlenom rečeno da radi i onoga što se od njega u praksi očekuje.

Zaposleni je, na primer, naučen da pre intervencije primeni procedurom definisan postupak, ali rukovodilac insistira da se zastoj otkloni što pre.

Zaposleni zna da je za određeni posao potrebna dozvola za rad, ali mu je saopšteno da će dokumentacija biti završena naknadno.

Zaposleni prijavi oštećenje zaštitnog uređaja, ali rukovodilac proceni da mašina „može da izdrži još jednu smenu“.

U takvim situacijama zaposleni dobija dve različite poruke:

• formalnu poruku sa obuke;
• operativnu poruku svog rukovodioca.

U realnom radnom okruženju, operativna poruka najčešće ima veću snagu.

Zaposleni ne prate samo procedure – prate ponašanje rukovodilaca

Kultura bezbednosti ne nastaje onim što je napisano u politici kompanije, već onim što se svakodnevno odobrava, nagrađuje, zanemaruje ili zaustavlja.

Ako rukovodilac:

• ulazi u proizvodni prostor bez propisane zaštitne opreme;
• prolazi pored nebezbednog stanja bez reakcije;
• ignoriše prijavljeni „near miss“;
• pohvaljuje brzinu, iako su mere bezbednosti preskočene;
• smatra da su BZR razgovori gubitak vremena,

zaposleni će brzo zaključiti da bezbednost nije stvarni prioritet.

Nasuprot tome, rukovodilac koji postavlja pitanja, reaguje na prijave, zaustavlja rizičan posao i ličnim primerom poštuje pravila šalje daleko snažniju poruku od bilo kog postera ili procedure.

Zato međunarodna dobra praksa rukovodstvo posmatra kao osnovu delotvornog BZR sistema. ISO 45001 među ključne elemente sistema svrstava opredeljenost rukovodstva, učešće zaposlenih, kompetentnost, operativno upravljanje i stalno unapređenje.

Rukovodilac je prva adresa za prijavljenu opasnost

Zaposleni nepravilnost najčešće prvo prijavljuje neposrednom rukovodiocu.

Od reakcije rukovodioca zavisi da li će:

• opasnost biti pravovremeno otklonjena;
• posao biti privremeno zaustavljen;
• informacija doći do stručnog lica za BZR;
• biti uvedena privremena mera;
• drugi zaposleni biti upozoreni;
• prijavljivanje biti podstaknuto ili obeshrabreno.

Ako rukovodilac prijavu doživi kao kritiku, problem ili ometanje proizvodnje, zaposleni će sledeći put verovatno ćutati.

Ako prijavu prihvati kao vrednu informaciju koja može sprečiti povredu, organizacija dobija priliku da reaguje pre nego što dođe do posledice.

Zbog toga rukovodioci tokom obuke moraju naučiti ne samo kako da primaju prijave, već i kako da daju povratnu informaciju zaposlenima, dokumentuju postupanje i prate realizaciju korektivnih mera.

Da li „ljudska greška“ zaista objašnjava događaj?

Kada dođe do povrede ili opasnog događaja, najlakši zaključak često glasi: „Zaposleni nije poštovao proceduru.“

Ali ozbiljna analiza mora postaviti dodatna pitanja:

• Da li je procedura bila primenljiva u stvarnim uslovima rada?
• Da li je zaposleni imao dovoljno vremena, opreme i podrške?
• Da li je neposredni rukovodilac kontrolisao primenu mere?
• Da li su postojali suprotstavljeni ciljevi proizvodnje i bezbednosti?
• Da li je isto odstupanje ranije bilo tolerisano?
• Da li su prethodna upozorenja zaposlenih ostala bez odgovora?
• Da li su odgovornosti bile jasno određene?
• Da li su promene procesa, opreme ili organizacije bile procenjene?

Rukovodilac obučen za analizu uzroka neće se zaustaviti na poslednjoj grešci u lancu. Pokušaće da pronađe organizacione, tehničke i upravljačke uslove koji su omogućili da do greške dođe.

Takav pristup sprečava ponavljanje događaja. Kažnjavanje pojedinca bez otklanjanja sistemskog uzroka najčešće proizvodi samo privid kontrole.

Bezbednost i produktivnost nisu suprotstavljeni ciljevi

Neplanirani zastoj, oštećenje opreme, povreda zaposlenog, inspekcijska mera ili gubitak stručnog radnika mogu imati daleko veće posledice od vremena potrebnog za pravilnu pripremu posla.

Međunarodna organizacija rada procenjuje da svake godine oko 2,93 miliona ljudi izgubi život zbog faktora povezanih sa radom, dok približno 395 miliona radnika pretrpi povredu na radu bez smrtnog ishoda. ILO – Safety and health at work.

Ovi podaci pokazuju razmere problema, ali je za svaku kompaniju važna još jedna činjenica: veliki broj događaja nastaje kroz niz malih, svakodnevnih odluka koje su u trenutku donošenja delovale prihvatljivo.

Uloga obučenog rukovodioca jeste da prepozna trenutak u kome kratkoročna operativna korist počinje da stvara neprihvatljiv rizik.

Dobro upravljanje bezbednošću zato ne usporava poslovanje. Ono smanjuje neplanirane zastoje, greške, štetu, odsustva, poremećaje procesa i gubitak poverenja zaposlenih.

Šta kvalitetna BZR obuka rukovodilaca treba da obuhvati?

Obuka rukovodilaca ne treba da bude skraćena verzija obuke zaposlenih niti višesatno čitanje propisa.

Ona treba da bude prilagođena stvarnim ovlašćenjima, odgovornostima i odlukama određene rukovodne funkcije.

Efikasan program trebalo bi da obuhvati:

Ulogu i odgovornost rukovodilaca

Razumevanje odnosa između odgovornosti poslodavca, rukovodilaca, zaposlenih i stručnih lica za BZR.

Primenu akta o proceni rizika

Pretvaranje procenjenih rizika i propisanih mera u konkretne zadatke, radne naloge, instrukcije i kontrolu rada.

Planiranje bezbednog rada

Proveru uslova pre početka aktivnosti, kompetentnosti izvršilaca, ispravnosti opreme, potrebnih dozvola i mera nadzora.

Upravljanje visokorizičnim aktivnostima

Rad na visini, rad u zatvorenom prostoru, rad u prisustvu električne energije, LOTO, rad sa opasnim materijama, požarno opasni radovi i drugi specifični rizici.

Upravljanje izvođačima

Proveru dokumentacije, koordinaciju aktivnosti, razmenu informacija o rizicima, kontrolu primene mera i reagovanje na odstupanja.

Bezbednosnu komunikaciju

Vođenje kratkih toolbox razgovora, davanje jasnih instrukcija, postavljanje otvorenih pitanja i podsticanje zaposlenih da prijavljuju opasnosti.

Postupanje u slučaju odstupanja

Kriterijume za zaustavljanje rada, uvođenje privremenih mera, eskalaciju problema i ponovno odobravanje aktivnosti.

Istragu incidenata i „near miss“ događaja

Prepoznavanje neposrednih, osnovnih i sistemskih uzroka, bez automatskog prebacivanja odgovornosti na zaposlenog.

Praćenje BZR učinka

Korišćenje preventivnih pokazatelja, kao što su broj prijavljenih opasnosti, sprovedeni obilasci, realizovane mere, bezbednosni razgovori i ponovljena odstupanja.

Lični primer i kultura bezbednosti

Razumevanje načina na koji ponašanje rukovodilaca oblikuje stvarne prioritete i ponašanje zaposlenih.

Kako proveriti da li je obuka dala rezultat?

Broj prisutnih učesnika i potpisana evidencija potvrđuju da je obuka održana. Ne potvrđuju da je došlo do promene u upravljanju.

Pravi efekat obuke vidi se kada rukovodioci:

• pre početka posla proveravaju rizike i uslove rada;
• redovno vode kratke bezbednosne razgovore;
• reaguju na prijavljene opasnosti i daju povratnu informaciju;
• zaustavljaju posao kada mere nisu obezbeđene;
• uključuju zaposlene u pronalaženje rešenja;
• prate realizaciju korektivnih mera;
• analiziraju „near miss“ događaje;
• bezbednost uključuju u planiranje, nabavku, održavanje i upravljanje promenama;
• ne dozvoljavaju da rok ili proizvodni cilj opravdaju neprihvatljiv rizik.

Zato nakon obuke treba definisati konkretne rukovodne aktivnosti, odgovorne osobe, rokove i pokazatelje uspeha. Tek tada edukacija postaje alat za unapređenje sistema, a ne samo dokumentacija za arhivu.

Bez obučenih rukovodilaca nema održive kulture bezbednosti

Nije realno očekivati da zaposleni dosledno primenjuju BZR mere ako rukovodioci ne razumeju njihovu svrhu, ne obezbeđuju potrebne uslove ili sopstvenim ponašanjem šalju drugačiju poruku.

Stručno lice za BZR može da projektuje sistem, proceni rizike i predloži mere. Međutim, rukovodioci su ti koji taj sistem svakodnevno pretvaraju u organizaciju rada, odluke i ponašanje.

Zato ulaganje u obuku rukovodilaca nije samo ulaganje u usklađenost. To je ulaganje u kvalitet odlučivanja, stabilnost procesa, odgovornost, poverenje zaposlenih i stvarnu prevenciju.

Bezbednost ne počinje tek kada zaposleni započne radni zadatak. Ona počinje ranije – odlukom rukovodioca o tome kako će taj zadatak biti organizovan.

Burnout se najčešće posmatra kao pitanje zadovoljstva zaposlenih, ali njegove posledice mogu direktno uticati i na način na koji se posao obavlja – a time i na bezbednost ljudi.

Kada čujemo da je neko sagoreo na poslu, obično pomislimo na osobu koja više nema volje da radi, često odsustvuje ili razmišlja o odlasku iz kompanije. Zbog toga se burnout uglavnom smešta u oblast zadovoljstva zaposlenih, motivacije i zadržavanja kadrova. Međutim, njegov uticaj ne završava se na tome kako se zaposleni oseća. Može se odraziti i na to koliko bezbedno obavlja svoj posao.

Burnout se često ne prepoznaje odmah

Burnout se retko prepoznaje po jednom upadljivom znaku. Češće izgleda kao postepeno udaljavanje od posla. Zaposleni koji je nekada bio uključen počinje da radi mehanički. Teže se koncentriše, sitnice ga brže izbacuju iz ravnoteže, a za zadatke koje je ranije obavljao bez teškoća sada mu je potrebno više napora. Ponekad postaje hladniji prema kolegama ili klijentima, ne zato što mu nije stalo, već zato što pokušava da sačuva ono malo energije što mu je ostalo.

U takvom stanju čovek ne prestaje da zna svoj posao. Menja se, međutim, način na koji ga obavlja. Lakše dolazi do zamene redosleda koraka, pogrešnog čitanja podatka ili kašnjenja u reakciji. Smanjuje se spremnost da se još jednom proveri ono što deluje poznato.

Ako posao uključuje vožnju, rad sa mašinama, boravak na visini, nadzor drugih ljudi ili donošenje važnih procena, takva odstupanja mogu imati ozbiljne posledice.

Poseban problem predstavlja to što zaposleni često nastavlja da radi i kada je već ozbiljno iscrpljen. Fizički je prisutan, ali funkcioniše sa znatno manjim kapacitetom.

Okolina to može protumačiti kao nemar, nezainteresovanost ili loš stav. Tada se od njega traži da se više potrudi, bude organizovaniji ili pokaže veću posvećenost. Time se suština problema promašuje, a iscrpljenost dodatno produbljuje.

Signali burnouta koje organizacija ne bi trebalo da ignoriše

Prve signale ne treba tražiti samo u bolovanjima i odlascima iz firme. Oni se mogu videti i u većem broju sitnih propusta, zaboravljanju dogovora, povlačenju iz komunikacije, neuobičajenoj razdražljivosti ili osećaju zaposlenog da ono što uradi nije dovoljno dobro.

Prevencija burnouta nije organizovanje jedne radionice niti povremeno podsećanje ljudi da „vode računa o sebi“. Potrebno je razumeti šta ih iz dana u dan troši: količina posla, nedostatak podrške, stalna dostupnost, nejasna očekivanja ili utisak da nemaju nikakav uticaj na način rada.

Kada zaposleni više nema unutrašnjih rezervi, nije ugroženo samo njegovo zadovoljstvo poslom. Ugrožena je i pouzdanost rada. Zato burnout zaslužuje mesto u razgovorima o bezbednosti – pre nego što se njegova cena pokaže kroz ozbiljnu grešku, povredu ili događaj koji je mogao biti sprečen.

Kada se pomene termin ESG, najčešće se prvo pomisli na izveštaje o održivosti, emisije ugljen-dioksida, različite pokazatelje i regulatorne obaveze. Međutim, ESG ne bi trebalo da bude samo proces prikupljanja podataka i pripreme izveštaja. Njegova stvarna vrednost nastaje mnogo ranije – u procesu, kancelariji, skladištu, na gradilištu i na svakom drugom radnom mestu.

Upravo tu se vidi koliko su ESG i HSE – zdravlje, bezbednost i zaštita životne sredine – međusobno povezani. Savremeni ESG pristup zdravlje i bezbednost zaposlenih prepoznaje kao važan deo društvenog, odnosno „S“ stuba, zajedno sa uslovima rada, radnim praksama, angažovanjem zaposlenih i razvojem kadrova.

Bezbedno radno mesto zato nije samo pitanje usklađenosti sa propisima. Ono je i pokazatelj odnosa organizacije prema zaposlenima, načina na koji upravlja rizicima i nivoa bezbednosne kulture u kompaniji.

ESG i bezbednost i zdravlje na radu: gde počinje „S“ stub?

Društvena komponenta ESG-a obuhvata odnos kompanije prema ljudima – zaposlenima, poslovnim partnerima i drugim zainteresovanim stranama. U tom kontekstu, bezbednost i zdravlje na radu predstavljaju jedan od važnih elemenata odgovornog poslovanja.

Dobri uslovi rada podrazumevaju mnogo više od formalno primenjenih mera i zadovoljenja minimuma propisanih zakonom.

Šta podrazumevaju dobri uslovi rada?

Oni obuhvataju planirano, uređeno i održavano radno mesto, bezbednu opremu, odgovarajuće radne uslove, ergonomiju, upravljanje opasnim materijama i drugim rizicima, obuku zaposlenih na svim nivoima, zaštitu od požara i spremnost za reagovanje u vanrednim situacijama.

Jednako su važne jasne poruke rukovodstva, otvorena komunikacija i mogućnost zaposlenih da prijave opasnost.

Kompanija koja podstiče zaposlene da ukažu na rizik, prijave near miss događaj ili predlože unapređenje sistema pokazuje da bezbednost nije samo formalna obaveza, već deo organizacione kulture.

HSE i ESG: kako bezbednost postaje deo upravljanja?

Veza između HSE-a i ESG-a ne završava se na „S“ komponenti. HSE je istovremeno važan deo „G“ – upravljačke dimenzije ESG-a.

Procena rizika, jasno definisane odgovornosti, procedure, nadzor, interne provere, istraživanje incidenata i praćenje korektivnih mera predstavljaju tipične HSE aktivnosti, ali i osnovne elemente odgovornog korporativnog upravljanja.

ESG zato ne postavlja samo pitanje koliko se povreda dogodilo. Važno je i kako organizacija upravlja rizicima, da li rukovodstvo prati rezultate, da li su zaposleni uključeni i da li se iz near miss događaja ili incidenata uči.

Upravljanje rizicima je više od formalne procedure

Dobro upravljanje rizicima podrazumeva da organizacija zna koji su njeni ključni rizici, ko je odgovoran za njihovo upravljanje, kako se mere rezultati i šta se preduzima kada se utvrde odstupanja.

U tom smislu, procena rizika nije samo dokument koji treba imati zbog zakonske obaveze. Ona treba da bude osnova za definisanje svih mera, odnosno donošenja odluka koje direktno utiču na bezbednost zaposlenih i stabilnost poslovanja.

Zašto su incidenti i near miss važni za ESG?

Svaki incident predstavlja informaciju o tome šta u sistemu nije funkcionisalo kako treba. Isto važi i za near miss – događaj kod kojeg je postojala mogućnost nastanka povrede ili štete, ali do posledice na kraju nije došlo.

Organizacije koje sistematski prijavljuju i analiziraju ovakve događaje imaju mogućnost da reaguju pre nego što nastane ozbiljna posledica.

Zato zreo HSE sistem ne meri samo broj povreda. On prati i kako organizacija prepoznaje rizike, reaguje na incidente, sprovodi korektivne mere i sprečava ponavljanje problema.

Zaštita životne sredine: veza između „E“ i HSE sistema

ESG i HSE povezuje i treća komponenta – „E“, odnosno zaštita životne sredine.

Pravilno upravljanje opasnim materijama, sprečavanje neželjenih događaja koji mogu uticati na životnu sredinu, praćenje i kontrola emisija, pravilno skladištenje otpada i održavanje opreme istovremeno štite zaposlene i životnu sredinu.

Zbog toga se u praksi zdravlje, bezbednost i zaštita životne sredine sve češće posmatraju kroz integrisani HSE sistem.

Jedan rizik može ugroziti i ljude i životnu sredinu

Incident sa opasnom materijom, na primer, može istovremeno predstavljati rizik po zdravlje zaposlenih, bezbednost procesa, imovinu kompanije i životnu sredinu.

Upravo zato integrisani pristup omogućava kompaniji da rizike sagleda celovito i da poveže različite oblasti zaštite u jedinstven sistem upravljanja.

ESG pokazatelji: kako meriti ono što se zaista dešava?

Da bi se napredak mogao pratiti, potrebni su konkretni ESG pokazatelji. Međutim, njihova vrednost nije samo u tome da budu prikazani u izveštaju.

Pokazatelji treba da pruže sliku o tome šta se zaista dešava u organizaciji i da budu osnova za donošenje odluka i unapređenje sistema.

Mogu se pratiti, između ostalog, broj i težina povreda, incidenti, prijavljeni near miss događaji, realizacija obuka, rezultati internih provera i realizacija korektivnih mera.

Važno je, međutim, posmatrati bezbednost šire – kroz ceo lanac vrednosti.

ESG odgovornost ne završava se sa zaposlenima

Rizici ne nastaju samo unutar organizacije. Oni mogu biti povezani i sa izvođačima, pružaocima usluga, dobavljačima i drugim poslovnim partnerima.

Zato odgovorna ESG strategija treba da obuhvati i način na koji kompanija upravlja rizicima u svom lancu vrednosti.

ESG izveštavanje je rezultat, a ne početak

ESG izveštaj treba posmatrati kao završni prikaz onoga što se tokom posmatranog perioda stvarno odvijalo u organizaciji.

Ako zaposleni rade u bezbednim i zdravim uslovima, poznaju rizike, učestvuju u unapređenju sistema i imaju podršku rukovodstva, kompanija već sprovodi jedan od važnih delova svoje ESG strategije.

Zato ESG ne bi trebalo posmatrati kao još jednu obavezu izveštavanja, već kao način da kompanija odgovorno upravlja ljudima, rizicima, životnom sredinom i poslovanjem.

Izveštaj može pokazati rezultate, ali se ESG strategija gradi svakog dana – na svakom radnom mestu.

ESG se ne ogleda samo u sadržaju izveštaja, već pre svega u kvalitetu radnog okruženja i uslovima u kojima zaposleni svakodnevno rade.

Cena kvalitetne obuke vidi se u ponudi. Cena neobučenosti najčešće se vidi tek kasnije – kroz greške, zastoje, škart, oštećenja opreme, povrede, odsustva, reklamacije i izgubljeno poverenje klijenata.

Zbog toga pravo pitanje nije: „Koliko košta obuka zaposlenog?“ Pravo pitanje je: „Kolikom riziku izlažemo ljude i poslovanje ako zaposlenom poverimo posao za koji nema dokazanu kompetentnost?“

U bezbednosti i zdravlju na radu obuka se često posmatra prvenstveno kao zakonska obaveza. Međutim, za odgovornu organizaciju ona je istovremeno i poslovna investicija: u pouzdaniji rad, manje prekida, stabilniji kvalitet i sposobnost zaposlenih da pravilno reaguju kada se radni uslovi promene.

Šta zapravo znači „neobučen zaposleni“?

Neobučen zaposleni nije samo osoba koja nema potpisan obrazac ili potvrdu o obuci. To može biti i zaposleni koji je formalno prisustvovao predavanju, ali:

• ne prepoznaje konkretne opasnosti na svom radnom mestu;
• ne zna granice bezbednog rada i uslove za zaustavljanje aktivnosti;
• ne ume pravilno da primeni radnu proceduru ili ličnu zaštitnu opremu;
• nije praktično provereno da može bezbedno da obavi zadatak;
• ne zna kako da reaguje pri kvaru, odstupanju ili vanrednom događaju;
• radi sa novom opremom ili u izmenjenom procesu bez odgovarajuće dodatne obuke.

Drugim rečima, evidencija o obuci nije isto što i dokazana kompetentnost.

Koliko košta neobučenost?

Ne postoji jedna univerzalna cena koja važi za svako radno mesto i svaku kompaniju. Trošak zaposlenog koji nije osposobljen za bezbedan i pravilan rad nastaje istovremeno na više mesta:

1. Trošak grešaka i ponovnog rada – pogrešno rukovanje, škart, reklamacije, dodatna kontrola i utrošak materijala.
2. Trošak zastoja – zaustavljena linija, čekanje održavanja, pomeranje rokova i neiskorišćen kapacitet.
3. Trošak povrede ili oštećenja zdravlja – izgubljeni radni dani, zamena zaposlenog, prekovremeni rad, istraga događaja, korektivne mere i potencijalni zahtevi za naknadu štete.
4. Trošak oštećenja opreme i infrastrukture – servis, rezervni delovi, privremeno isključenje sredstva za rad i posledični gubitak proizvodnje.
5. Trošak neusaglašenosti – inspekcijske mere, novčane kazne, zabrana rada, nalazi kupaca i neuspeh na proverama dobavljača.
6. Trošak narušenog poverenja – kašnjenje isporuke, reklamacije, otežano ugovaranje novih poslova i reputaciona šteta.

Najveći problem je što se ovi troškovi retko vode na jednom kontu. Raspoređeni su između proizvodnje, održavanja, kvaliteta, ljudskih resursa, BZR funkcije i menadžmenta, pa stvarna cena neobučenosti ostaje sakrivena.

Šta pokazuju stvarni podaci?

Prema procenama Međunarodne organizacije rada, oko 2,93 miliona ljudi godišnje izgubi život zbog faktora povezanih sa radom, dok približno 395 miliona radnika pretrpi povredu na radu bez smrtnog ishoda.

EU-OSHA procenjuje da povrede na radu i bolesti povezane sa radom Evropsku uniju koštaju približno 476 milijardi evra godišnje, odnosno oko 3,3% BDP-a EU.

Britanski Health and Safety Executive je za 2023/24. procenio ukupne troškove novih slučajeva povreda i bolesti povezanih sa radom na 22,9 milijardi funti. Prosečan ukupni trošak iznosio je približno 10.000 funti po slučaju povrede i 24.200 funti po novom slučaju bolesti povezane sa radom. Od ukupnog iznosa, oko 4,3 milijarde funti odnosilo se na troškove poslodavaca.

Ovi podaci nisu cenovnik koji se može direktno preneti na jednu kompaniju u Srbiji. Oni, međutim, jasno pokazuju razmeru posledica kada prevencija, organizacija rada i kompetentnost zaposlenih nisu na potrebnom nivou.

Da li obuka sama sprečava povrede?

Ne – i upravo je to jedna od najvažnijih stručnih poruka.

Sistematski pregled NIOSH-a i Institute for Work & Health, zasnovan na 22 slučajno odabrana istraživanja, utvrdio je snažne dokaze da obuka pozitivno utiče na bezbedno ponašanje zaposlenih. Istovremeno, autori nisu pronašli dovoljno dokaza da obuka, kada se primenjuje kao jedina mera, sama po sebi smanjuje povrede i narušavanje zdravlja.

To ne umanjuje značaj obuke. Naprotiv, pokazuje gde joj je pravo mesto. Obuka ne može da nadoknadi nebezbednu opremu, neadekvatnu zaštitu, lošu organizaciju, nejasne procedure ili izostanak nadzora. Najbolje rezultate daje kada je deo celovitog sistema koji povezuje procenu rizika, tehničke i organizacione mere, uputstva, praktičan rad, rukovođenje i proveru primene naučenog.

Zbog toga kvalitetan program ne treba da uči zaposlenog samo šta piše u proceduri, već i:

• zašto je određena mera potrebna;
• kako se pravilno primenjuje u realnim uslovima;
• kako se prepoznaje odstupanje;
• kada se rad mora zaustaviti;
• kome se prijavljuje problem;
• kako se postupa u vanrednoj situaciji.

Šta propisi u Srbiji zahtevaju?

Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu Republike Srbije („Službeni glasnik RS“, broj 35/2023) ne posmatra obuku kao formalnost.

Član 33 propisuje obuku zaposlenog za bezbedan i zdrav rad pri zasnivanju radnog odnosa ili drugog angažovanja, premeštaju na druge poslove, uvođenju nove tehnologije ili novih sredstava za rad, promeni opreme i promeni radnog procesa. Obuka mora biti prilagođena specifičnostima radnog mesta i rizicima utvrđenim aktom o proceni rizika.

Član 34 zahteva da se obuka sprovodi teorijski i praktično, prema programu sa opštim i posebnim delom, dok se provera teorijske i praktične obučenosti vrši na radnom mestu. Periodična obuka zaposlenih na radnim mestima sa povećanim rizikom sprovodi se najkasnije u roku od jedne godine od prethodne obuke, a na ostalim radnim mestima najkasnije u roku od tri godine.

Za pravno lice koje ne donese program i ne izvrši propisanu obuku zaposlenih član 100 predviđa novčanu kaznu od 1.500.000 do 2.000.000 dinara. Za direktora, odnosno drugo odgovorno lice, predviđena je kazna od 30.000 do 150.000 dinara.

Kazna je, ipak, samo jedan deo mogućeg troška. Posledice ozbiljnog incidenta, prekida rada ili gubitka važnog klijenta mogu biti znatno veće.

Kako kompanija može da izračuna cenu neobučenosti?

Umesto oslanjanja na opšte marketinške tvrdnje, kompanija treba da izračuna sopstveni poslovni slučaj. Osnovni model može se prikazati ovako:

Trošak neobučenosti = trošak grešaka i škarta + trošak zastoja + trošak odsustava i zamena + trošak incidenata + trošak oštećenja + trošak neusaglašenosti + izgubljeni poslovi

Za procenu efekata obuke treba pratiti najmanje period pre i posle njenog sprovođenja, koristeći pokazatelje kao što su:

• broj grešaka, reklamacija i ponovljenih radova;
• sati zastoja izazvanih nepravilnim rukovanjem;
• broj opasnih pojava, incidenata i povreda;
• broj neusaglašenosti utvrđenih internim i eksternim proverama;
• vreme potrebno da novi zaposleni dostigne zahtevani nivo samostalnosti;
• rezultati teorijske i praktične provere;
• primena naučenog tokom posmatranja rada na terenu.

Povrat ulaganja može se računati formulom:

ROI obuke (%) = (izbegnuti troškovi – ukupni troškovi obuke) / ukupni troškovi obuke × 100

Važno je naglasiti da ni ozbiljne međunarodne analize ne potvrđuju jednu univerzalnu stopu povrata koja važi za svaku BZR obuku. Stvarni ROI zavisi od rizika radnog mesta, početnog nivoa kompetentnosti, kvaliteta programa, podrške rukovodilaca i doslednosti primene naučenog. Zato se povrat ne pretpostavlja – on se meri.

Kada obuka postaje stvarna investicija?

Obuka ima poslovnu vrednost kada je:

• zasnovana na proceni rizika i stvarnim potrebama radnog procesa;
• prilagođena konkretnim poslovima, opremi i odgovornostima učesnika;
• povezana sa važećim procedurama i uputstvima kompanije;
• teorijska, praktična i usmerena na rešavanje realnih situacija;
• završena proverom znanja, veština i sposobnosti pravilnog reagovanja;
• podržana od neposrednih rukovodilaca;
• praćena posmatranjem rada, povratnom informacijom i periodičnim obnavljanjem znanja;
• povezana sa merljivim pokazateljima bezbednosti, kvaliteta i produktivnosti.

Prisustvo na predavanju potvrđuje da je zaposleni bio u sali. Tek praktična provera pokazuje da li ume bezbedno da radi.

Kako unaprediti obuke u vašoj organizaciji?

Najskuplja obuka nije ona koja ima višu cenu po učesniku. Najskuplja je obuka koja oduzme vreme zaposlenima, a ne promeni način rada.

TEHPRO Centar za edukaciju razvija zakonske, stručne i in-house programe na osnovu rizika, radnih procesa i konkretnih potreba kompanije. Cilj nije samo prenos informacija, već izgradnja kompetencija koje se mogu proveriti i primeniti u realnom radnom okruženju – od bezbednog rukovanja opremom i visokorizičnih aktivnosti do LOTO, Permit to Work sistema, zaštite od požara, reagovanja u vanrednim situacijama i razvoja BZR kulture.

Obuka jeste trošak koji se može planirati. Neobučenost je rizik čiju cenu organizacija najčešće sazna tek kada je već kasno.

O stresu na poslu često govorimo kao da je reč o ličnoj osobini. Neko je otporniji, neko osetljiviji, neko „dobro radi pod pritiskom“. Tako objašnjenje je jednostavno, ali lako sklanja pažnju sa uslova u kojima ljudi rade. Kada napetost traje dugo, obuhvata veliki deo kolektiva i postane uobičajeno stanje, teško da se može još posmatrati kao problem pojedinca.

Kako nastaje organizacioni stres?

Organizacioni stres ne ulazi u firmu uz veliku najavu. Uvuče se kroz rokove koji su stalno tesni, nejasne prioritete, česte promene odluka, manjak ljudi ili osećaj da sve mora biti završeno odmah.

Posle nekog vremena primećuju se promene koje na prvi pogled ne deluju naročito važno. Ljudi imaju manje strpljenja jedni za druge. Razgovori postaju kraći. Pitanja se sve ređe postavljaju jer „nema vremena da se sada ulazi u to“. Informacije se prenose usput, a ono što nije hitno ostaje za kasnije.

Kako dugotrajan stres utiče na donošenje odluka?

Pod dugotrajnim pritiskom menja se i način na koji razmišljamo. Pažnja postane uža, teže prelazimo sa jednog zadatka na drugi i češće biramo prvo prihvatljivo rešenje, umesto da razmotrimo sve mogućnosti.

Iskusna osoba tada može prevideti ono što inače ne bi. Ne zato što je izgubila znanje ili odgovornost, nego zato što nijedan mentalni kapacitet nije neograničen.

Ovde se stres približava pitanju bezbednosti. Najpre kroz male stvari – preskočena provera, informacija koja nije preneta, pogrešno shvaćeno uputstvo ili odluka da se posao ipak nastavi iako okolnosti nisu sasvim jasne.

Većina takvih situacija prođe bez posledica. Upravo to može da zavara. Ako se ništa nije dogodilo nekoliko puta, način rada počinje da deluje prihvatljivo.

Vremenom počne da se formira jedna tiha, prećutna norma – „kod nas je uvek haos“, „samo da preguramo još ovu nedelju“, „sredićemo to kada bude manje posla“.

Problem je što mirniji period često ne dođe. Ljudi se prilagode i nastave dalje, dok povišena napetost polako postaje deo organizacione svakodnevnice.

Navikavanje, međutim, nije isto što i odsustvo posledica. Ponekad samo znači da smo prestali da ih registrujemo.

Kako prepoznati rane signale?

Kada dođe do greške, najlakše je staviti fokus na osobu koja ju je napravila. Mnogo je korisnije vratiti se par koraka unazad.
Koliko dugo je radila bez prekida? Da li je imala potpune informacije? Koliko puta su se prioriteti tog dana promenili? Da li je mogla da kaže da ne stiže ili je procenila da bi to zvučalo kao opravdanje?

Šta organizacija može da uradi?

Organizacija bi zato trebalo da obrati pažnju na ove signale pre nego što se pojavi ozbiljna posledica. Ne kroz još jednu formalnu proveru, već kroz iskren razgovor o tome kako posao zaista izgleda: gde ljudi najčešće žure, šta ih prekida, koje odluke donose pod pritiskom i o čemu ćute.

Važno je pogledati i ono što se vremenom prihvatalo kao normalno, iako zaposlene svakodnevno dovodi do granice njihovih kapaciteta.

Organizacioni stres postaje bezbednosni rizik kada počne da određuje kako ljudi opažaju situaciju, razgovaraju jedni sa drugima i donose odluke.

Tada više nije dovoljno očekivati da pojedinac bude pažljiviji, smireniji ili otporniji. Potrebno je pogledati sistem u kojem se od njega ta pažnja očekuje.

Odgovornost organizacije nije da ukloni svaki pritisak – to nije ni moguće. Jeste, međutim, da prepozna trenutak kada zahtevi posla počnu da premašuju kapacitete ljudi koji taj posao obavljaju. Ako se o tome govori tek nakon greške ili povrede, signal je stigao prekasno.

Bezbednije radno okruženje ne nastaje tako što od ljudi tražimo da izdrže još malo. Nastaje kada organizacija ozbiljno shvati ono što im otežava da rade pažljivo, promišljeno i odgovorno.

U TEHPRO-u se sa ovim izazovima susrećemo kroz svakodnevan rad sa kompanijama, ali i kroz razgovore i in-house treninge koji su prilagođeni konkretnim situacijama u kojima zaposleni rade. Takvo iskustvo pokazuje koliko je važno o ovim temama govoriti pre nego postanu incident, povreda ili ozbiljan organizacioni problem.

U svetu u kojem se poslovni procesi stalno menjaju, a tehnologije postaju sve složenije, kontinuirana edukacija zaposlenih više nije opcija, već poslovna potreba.

Međutim, jedno od najvažnijih pitanja koje se danas postavlja jeste: da li su standardne obuke dovoljne da zaposleni zaista razumeju rizike i primene naučeno u svakodnevnom radu?

Naše dugogodišnje iskustvo pokazuje da odgovor često nije potvrdan.

Zbog toga se sve veći broj kompanija opredeljuje za in-house treninge, odnosno obuke koje se realizuju direktno u organizaciji i prilagođavaju konkretnim procesima, opremi, rizicima i izazovima sa kojima se zaposleni svakodnevno susreću.

Šta su in-house treninzi?

In-house treninzi predstavljaju stručne obuke koje se organizuju unutar kompanije i dizajniraju u skladu sa njenim specifičnim potrebama.

Za razliku od standardnih seminara ili opštih edukacija, ovakav pristup podrazumeva da se sadržaj obuke razvija na osnovu:

• delatnosti kompanije,
• organizacije rada,
• postojećih procedura,
• procene rizika,
• opreme i tehnologija koje se koriste,
• prethodnih incidenata i nezgoda,
• regulatornih zahteva,
• nivoa znanja zaposlenih.

Drugim rečima, umesto da zaposleni slušaju primere koji se odnose na neku drugu industriju ili radno okruženje, oni uče kroz situacije koje su im poznate i koje mogu direktno da povežu sa svojim svakodnevnim zadacima.

Zašto generičke obuke često ne daju očekivane rezultate?

Mnoge kompanije ulažu značajna sredstva u edukacije, ali se nakon određenog vremena suočavaju sa istim problemima:

• nepoštovanje procedura,
• ponavljanje rizičnih ponašanja,
• nedovoljno razumevanje odgovornosti,
• slaba primena stečenog znanja u praksi.

Razlog je to što ljudi najlakše usvajaju znanje kada mogu da ga povežu sa stvarnim situacijama koje svakodnevno doživljavaju.

Ako zaposleni slušaju o opasnostima na mašinama koje nikada nisu koristili ili o procedurama koje se ne primenjuju u njihovom radnom okruženju, verovatnoća da će usvojiti i primeniti naučeno značajno opada.

Upravo zato savremeni pristupi edukaciji sve više stavljaju fokus na praktičnu primenu i kontekst u kojem zaposleni rade.

Kako izgleda kvalitetan in-house trening?

Kvalitetan trening ne počinje dolaskom predavača na dan zakazane obuke, već se sastoji iz ozbiljne pripreme i niza koraka koje prethode samoj edukaciji.

1. Upoznavanje sa kompanijom

Prvi korak podrazumeva razumevanje poslovanja organizacije.

Potrebno je sagledati:

• vrstu delatnosti,
• organizacionu strukturu,
• procese rada,
• nivo automatizacije,
• profile zaposlenih,
• ključne operativne izazove.

Bez razumevanja poslovnog konteksta nije moguće kreirati obuku koja donosi stvarnu vrednost.

2. Identifikacija potreba

Svaka organizacija ima drugačije ciljeve.

Nekada je potrebno podizanje svesi zaposlenih, ili unapređenje procedura u praksi, dok nekima cilj može biti smanjen broj povreda, bolja komunikacija između sektora, ili priprema za audit ili inspekcijski nadzor.

Prava vrednost treninga nastaje kada je jasno definisano šta kompanija želi da postigne.

3. Analiza postojećeg sistema

Pre kreiranja programa potrebno je sagledati:

• procene rizika,
• postojeće procedure,
• rezultate internih kontrola,
• izveštaje o incidentima,
• nalaze inspekcija,
• prethodne edukacije.

Na taj način trening postaje alat za rešavanje konkretnih problema, a ne samo formalna aktivnost.

4. Kreiranje prilagođenog programa

Nakon analize razvija se sadržaj koji odgovara stvarnim potrebama organizacije.

To može uključivati:

• fotografije iz pogona,
• stvarne radne situacije,
• analize incidenata,
• praktične radionice,
• simulacije,
• grupni rad,
• studije slučaja.

Ovakav pristup povećava angažovanost učesnika i olakšava razumevanje tema.

5. Primena odgovarajućih metoda učenja

Savremena edukacija ne podrazumeva samo predavanje.

U zavisnosti od teme koriste se:

• praktične demonstracije,
• radionice,
• simulacije realnih situacija,
• analiza uzroka incidenata,
• obilazak radnih mesta,
• diskusije i razmena iskustava.

Cilj je da učesnici aktivno učestvuju u procesu učenja.

Koje oblasti najčešće obuhvataju in-house treninzi?

Prilagođene obuke mogu pokrivati širok spektar tema.

Najčešće oblasti uključuju:

Bezbednost i zdravlje na radu (BZR)

• procenu i kontrolu rizika,
• bezbedno ponašanje zaposlenih,
• upravljanje incidentima,
• razvoj bezbednosne kulture.

Lockout/Tagout (LOTO)

• izolaciju opasnih izvora energije,
• primenu procedura zaključavanja,
• odgovornosti zaposlenih i izvođača radova.

Rad na visini

• identifikaciju opasnosti,
• korišćenje zaštitne opreme,
• planiranje i organizaciju rada.

Zaštitu od požara

• preventivne mere,
• postupanje u vanrednim situacijama,
• evakuaciju i spasavanje.

Upravljanje hemikalijama

• klasifikaciju i označavanje,
• bezbedno skladištenje,
• korišćenje bezbednosnih listova.

Zaštitu životne sredine

• upravljanje otpadom,
• kontrolu emisija,
• usklađenost sa propisima.

Prednosti in-house treninga za kompaniju

Veća relevantnost sadržaja
Obuka je direktno povezana sa stvarnim radnim mestima i procesima.

Veća uključenost zaposlenih
Učesnici lakše prepoznaju značaj teme kada se ona odnosi na njihov svakodnevni rad.

Brža primena znanja
Stečena znanja mogu se primeniti odmah po završetku treninga.

Jačanje bezbednosne kulture
Zaposleni bolje razumeju svoju ulogu u sistemu upravljanja rizicima.

Efikasnije upravljanje usklađenošću
Kompanije lakše ispunjavaju zakonske i regulatorne zahteve.

Smanjenje rizika i troškova
Bolje razumevanje procedura doprinosi smanjenju povreda, incidenata i operativnih zastoja.

In-house treninzi kao alat za razvoj bezbednosne kulture

Jedna od najvećih vrednosti prilagođenih obuka jeste njihov doprinos razvoju bezbednosne kulture.

Bez obzira na kvalitet procedura, politika i tehničkih rešenja, sistem funkcioniše samo ako ga ljudi razumeju i primenjuju.

Kada zaposleni prepoznaju rizike, razumeju posledice nebezbednog ponašanja i znaju kako da postupe u konkretnim situacijama, organizacija postaje otpornija, bezbednija i efikasnija.

Upravo zato vodeće kompanije danas ne posmatraju edukaciju kao trošak, već kao investiciju u ljude, procese i dugoročnu održivost poslovanja.

Zašto odabrati Tehpro za in-house treninge?

Već više od 35 godina Tehpro pruža stručnu podršku organizacijama u oblastima:

• bezbednosti i zdravlja na radu,
• zaštite od požara,
• zaštite životne sredine,
• upravljanja rizicima,
• edukacija.

Ono što Tehpro izdvaja nije samo poznavanje propisa, već sposobnost da stručna znanja pretvori u praktična rešenja primenljiva u svakodnevnom radu.

Naši treninzi su osmišljeni tako da odgovore na konkretne izazove kompanije, unaprede znanje zaposlenih i doprinesu stvarnim promenama u organizaciji.

Zaključak

In-house treninzi predstavljaju jedan od najefikasnijih načina da se teorija pretvori u praksu, a znanje u svakodnevno odgovorno ponašanje.

Kada je edukacija prilagođena stvarnim procesima, rizicima i potrebama organizacije, rezultati postaju vidljivi mnogo brže kroz veću bezbednost, bolju usklađenost i snažniju organizacionu kulturu.

Želite da razvijete obuku prilagođenu vašoj kompaniji?
Kontaktirajte Tehpro Centar za edukaciju i saznajte kako in-house treninzi mogu pomoći vašoj organizaciji da unapredi bezbednost, smanji rizike i izgradi održiv sistem upravljanja.