Blogovi

Bez njihove kompetencije, bezbednost ostaje samo procedura.

Zaposleni može tačno znati kako treba bezbedno da obavi posao. Može poznavati propisane mere, pravilno koristiti ličnu zaštitnu opremu i razumeti rizike svog radnog mesta.

Ali ako rukovodilac istovremeno insistira na brzini, toleriše prečice, odlaže otklanjanje nedostataka ili odobrava početak rada bez odgovarajućih uslova – efekat obuke zaposlenog može nestati već tokom prve smene.

Zato bezbednost i zdravlje na radu ne mogu biti isključivo zadatak savetnika ili saradnika za BZR niti tema namenjena samo operativnim zaposlenima. BZR je deo upravljanja, a rukovodioci su ljudi koji svakodnevnim odlukama određuju kako će sistem zaista funkcionisati.

Najkraće rečeno:

Zaposleni primenjuju mere bezbednosti i zdravlja na radu, ali rukovodioci stvaraju uslove u kojima te mere mogu – ili ne mogu – da se primene.

Da li je obuka rukovodilaca samo zakonska obaveza?

Važeći Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu Republike Srbije („Službeni glasnik RS“, broj 35/2023) u članu 50, među poslovima savetnika, odnosno saradnika za BZR, posebno navodi učešće u izradi programa obuke rukovodilaca, kao i organizovanje i sprovođenje njihove obuke.

Time su rukovodioci jasno prepoznati kao posebna ciljna grupa, sa ulogom koja se razlikuje od uloge ostalih zaposlenih.

Međutim, svođenje obuke rukovodilaca samo na ispunjavanje zakonske forme predstavljalo bi propuštenu priliku.

Dobro osmišljena obuka omogućava rukovodiocima da:

• razumeju svoja ovlašćenja, obaveze i odgovornosti;
• prepoznaju rizik pre početka aktivnosti;
• donose odluke koje ne suprotstavljaju proizvodnju i bezbednost;
• pravilno reaguju na prijavljenu opasnost ili odstupanje;
• upravljaju izvođačima i visokorizičnim radovima;
• analiziraju uzroke događaja, umesto da traže samo neposrednog krivca;
• pretvore BZR zahteve u svakodnevni način organizovanja rada.

Dakle, zakonska usklađenost predstavlja polaznu tačku. Stvarni cilj je rukovodilac koji ume da upravlja rizikom.

Ko zapravo upravlja rizikom tokom radnog dana?

Savetnik ili saradnik za BZR procenjuje rizike, predlaže mere, prati njihovu primenu i pruža stručnu podršku. Međutim, on najčešće ne raspoređuje zaposlene, ne određuje rokove proizvodnje, ne odobrava rad izvođača i ne odlučuje neposredno o prioritetima svake smene.

To rade rukovodioci.

Rukovodilac odlučuje:

• ko će obavljati određeni posao;
• da li zaposleni ima odgovarajuće znanje i osposobljenost;
• da li su potrebna dodatna uputstva ili nadzor;
• da li su oprema i radni prostor bezbedni;
• da li će posao biti zaustavljen kada se pojavi neprihvatljiv rizik;
• kako će se reagovati na prijavljenu opasnost;
• da li će se tolerisati odstupanje „samo ovog puta“;
• hoće li bezbednost imati isti značaj kao kvalitet, rok i produktivnost.

Zbog toga rukovodilac nije samo prenosilac BZR pravila. On je ključna kontrolna tačka između propisane mere i stvarnog ponašanja na radnom mestu.

Zašto obuka samo zaposlenih nije dovoljna?

Šta se događa kada rukovodilac ne razume BZR sistem?

Kada je zaposleni obučen, a njegov rukovodilac nije, pojavljuje se opasan raskorak između onoga što je zaposlenom rečeno da radi i onoga što se od njega u praksi očekuje.

Zaposleni je, na primer, naučen da pre intervencije primeni procedurom definisan postupak, ali rukovodilac insistira da se zastoj otkloni što pre.

Zaposleni zna da je za određeni posao potrebna dozvola za rad, ali mu je saopšteno da će dokumentacija biti završena naknadno.

Zaposleni prijavi oštećenje zaštitnog uređaja, ali rukovodilac proceni da mašina „može da izdrži još jednu smenu“.

U takvim situacijama zaposleni dobija dve različite poruke:

• formalnu poruku sa obuke;
• operativnu poruku svog rukovodioca.

U realnom radnom okruženju, operativna poruka najčešće ima veću snagu.

Zaposleni ne prate samo procedure – prate ponašanje rukovodilaca

Kultura bezbednosti ne nastaje onim što je napisano u politici kompanije, već onim što se svakodnevno odobrava, nagrađuje, zanemaruje ili zaustavlja.

Ako rukovodilac:

• ulazi u proizvodni prostor bez propisane zaštitne opreme;
• prolazi pored nebezbednog stanja bez reakcije;
• ignoriše prijavljeni „near miss“;
• pohvaljuje brzinu, iako su mere bezbednosti preskočene;
• smatra da su BZR razgovori gubitak vremena,

zaposleni će brzo zaključiti da bezbednost nije stvarni prioritet.

Nasuprot tome, rukovodilac koji postavlja pitanja, reaguje na prijave, zaustavlja rizičan posao i ličnim primerom poštuje pravila šalje daleko snažniju poruku od bilo kog postera ili procedure.

Zato međunarodna dobra praksa rukovodstvo posmatra kao osnovu delotvornog BZR sistema. ISO 45001 među ključne elemente sistema svrstava opredeljenost rukovodstva, učešće zaposlenih, kompetentnost, operativno upravljanje i stalno unapređenje.

Rukovodilac je prva adresa za prijavljenu opasnost

Zaposleni nepravilnost najčešće prvo prijavljuje neposrednom rukovodiocu.

Od reakcije rukovodioca zavisi da li će:

• opasnost biti pravovremeno otklonjena;
• posao biti privremeno zaustavljen;
• informacija doći do stručnog lica za BZR;
• biti uvedena privremena mera;
• drugi zaposleni biti upozoreni;
• prijavljivanje biti podstaknuto ili obeshrabreno.

Ako rukovodilac prijavu doživi kao kritiku, problem ili ometanje proizvodnje, zaposleni će sledeći put verovatno ćutati.

Ako prijavu prihvati kao vrednu informaciju koja može sprečiti povredu, organizacija dobija priliku da reaguje pre nego što dođe do posledice.

Zbog toga rukovodioci tokom obuke moraju naučiti ne samo kako da primaju prijave, već i kako da daju povratnu informaciju zaposlenima, dokumentuju postupanje i prate realizaciju korektivnih mera.

Da li „ljudska greška“ zaista objašnjava događaj?

Kada dođe do povrede ili opasnog događaja, najlakši zaključak često glasi: „Zaposleni nije poštovao proceduru.“

Ali ozbiljna analiza mora postaviti dodatna pitanja:

• Da li je procedura bila primenljiva u stvarnim uslovima rada?
• Da li je zaposleni imao dovoljno vremena, opreme i podrške?
• Da li je neposredni rukovodilac kontrolisao primenu mere?
• Da li su postojali suprotstavljeni ciljevi proizvodnje i bezbednosti?
• Da li je isto odstupanje ranije bilo tolerisano?
• Da li su prethodna upozorenja zaposlenih ostala bez odgovora?
• Da li su odgovornosti bile jasno određene?
• Da li su promene procesa, opreme ili organizacije bile procenjene?

Rukovodilac obučen za analizu uzroka neće se zaustaviti na poslednjoj grešci u lancu. Pokušaće da pronađe organizacione, tehničke i upravljačke uslove koji su omogućili da do greške dođe.

Takav pristup sprečava ponavljanje događaja. Kažnjavanje pojedinca bez otklanjanja sistemskog uzroka najčešće proizvodi samo privid kontrole.

Bezbednost i produktivnost nisu suprotstavljeni ciljevi

Neplanirani zastoj, oštećenje opreme, povreda zaposlenog, inspekcijska mera ili gubitak stručnog radnika mogu imati daleko veće posledice od vremena potrebnog za pravilnu pripremu posla.

Međunarodna organizacija rada procenjuje da svake godine oko 2,93 miliona ljudi izgubi život zbog faktora povezanih sa radom, dok približno 395 miliona radnika pretrpi povredu na radu bez smrtnog ishoda. ILO – Safety and health at work.

Ovi podaci pokazuju razmere problema, ali je za svaku kompaniju važna još jedna činjenica: veliki broj događaja nastaje kroz niz malih, svakodnevnih odluka koje su u trenutku donošenja delovale prihvatljivo.

Uloga obučenog rukovodioca jeste da prepozna trenutak u kome kratkoročna operativna korist počinje da stvara neprihvatljiv rizik.

Dobro upravljanje bezbednošću zato ne usporava poslovanje. Ono smanjuje neplanirane zastoje, greške, štetu, odsustva, poremećaje procesa i gubitak poverenja zaposlenih.

Šta kvalitetna BZR obuka rukovodilaca treba da obuhvati?

Obuka rukovodilaca ne treba da bude skraćena verzija obuke zaposlenih niti višesatno čitanje propisa.

Ona treba da bude prilagođena stvarnim ovlašćenjima, odgovornostima i odlukama određene rukovodne funkcije.

Efikasan program trebalo bi da obuhvati:

Ulogu i odgovornost rukovodilaca

Razumevanje odnosa između odgovornosti poslodavca, rukovodilaca, zaposlenih i stručnih lica za BZR.

Primenu akta o proceni rizika

Pretvaranje procenjenih rizika i propisanih mera u konkretne zadatke, radne naloge, instrukcije i kontrolu rada.

Planiranje bezbednog rada

Proveru uslova pre početka aktivnosti, kompetentnosti izvršilaca, ispravnosti opreme, potrebnih dozvola i mera nadzora.

Upravljanje visokorizičnim aktivnostima

Rad na visini, rad u zatvorenom prostoru, rad u prisustvu električne energije, LOTO, rad sa opasnim materijama, požarno opasni radovi i drugi specifični rizici.

Upravljanje izvođačima

Proveru dokumentacije, koordinaciju aktivnosti, razmenu informacija o rizicima, kontrolu primene mera i reagovanje na odstupanja.

Bezbednosnu komunikaciju

Vođenje kratkih toolbox razgovora, davanje jasnih instrukcija, postavljanje otvorenih pitanja i podsticanje zaposlenih da prijavljuju opasnosti.

Postupanje u slučaju odstupanja

Kriterijume za zaustavljanje rada, uvođenje privremenih mera, eskalaciju problema i ponovno odobravanje aktivnosti.

Istragu incidenata i „near miss“ događaja

Prepoznavanje neposrednih, osnovnih i sistemskih uzroka, bez automatskog prebacivanja odgovornosti na zaposlenog.

Praćenje BZR učinka

Korišćenje preventivnih pokazatelja, kao što su broj prijavljenih opasnosti, sprovedeni obilasci, realizovane mere, bezbednosni razgovori i ponovljena odstupanja.

Lični primer i kultura bezbednosti

Razumevanje načina na koji ponašanje rukovodilaca oblikuje stvarne prioritete i ponašanje zaposlenih.

Kako proveriti da li je obuka dala rezultat?

Broj prisutnih učesnika i potpisana evidencija potvrđuju da je obuka održana. Ne potvrđuju da je došlo do promene u upravljanju.

Pravi efekat obuke vidi se kada rukovodioci:

• pre početka posla proveravaju rizike i uslove rada;
• redovno vode kratke bezbednosne razgovore;
• reaguju na prijavljene opasnosti i daju povratnu informaciju;
• zaustavljaju posao kada mere nisu obezbeđene;
• uključuju zaposlene u pronalaženje rešenja;
• prate realizaciju korektivnih mera;
• analiziraju „near miss“ događaje;
• bezbednost uključuju u planiranje, nabavku, održavanje i upravljanje promenama;
• ne dozvoljavaju da rok ili proizvodni cilj opravdaju neprihvatljiv rizik.

Zato nakon obuke treba definisati konkretne rukovodne aktivnosti, odgovorne osobe, rokove i pokazatelje uspeha. Tek tada edukacija postaje alat za unapređenje sistema, a ne samo dokumentacija za arhivu.

Bez obučenih rukovodilaca nema održive kulture bezbednosti

Nije realno očekivati da zaposleni dosledno primenjuju BZR mere ako rukovodioci ne razumeju njihovu svrhu, ne obezbeđuju potrebne uslove ili sopstvenim ponašanjem šalju drugačiju poruku.

Stručno lice za BZR može da projektuje sistem, proceni rizike i predloži mere. Međutim, rukovodioci su ti koji taj sistem svakodnevno pretvaraju u organizaciju rada, odluke i ponašanje.

Zato ulaganje u obuku rukovodilaca nije samo ulaganje u usklađenost. To je ulaganje u kvalitet odlučivanja, stabilnost procesa, odgovornost, poverenje zaposlenih i stvarnu prevenciju.

Bezbednost ne počinje tek kada zaposleni započne radni zadatak. Ona počinje ranije – odlukom rukovodioca o tome kako će taj zadatak biti organizovan.

Burnout se najčešće posmatra kao pitanje zadovoljstva zaposlenih, ali njegove posledice mogu direktno uticati i na način na koji se posao obavlja – a time i na bezbednost ljudi.

Kada čujemo da je neko sagoreo na poslu, obično pomislimo na osobu koja više nema volje da radi, često odsustvuje ili razmišlja o odlasku iz kompanije. Zbog toga se burnout uglavnom smešta u oblast zadovoljstva zaposlenih, motivacije i zadržavanja kadrova. Međutim, njegov uticaj ne završava se na tome kako se zaposleni oseća. Može se odraziti i na to koliko bezbedno obavlja svoj posao.

Burnout se često ne prepoznaje odmah

Burnout se retko prepoznaje po jednom upadljivom znaku. Češće izgleda kao postepeno udaljavanje od posla. Zaposleni koji je nekada bio uključen počinje da radi mehanički. Teže se koncentriše, sitnice ga brže izbacuju iz ravnoteže, a za zadatke koje je ranije obavljao bez teškoća sada mu je potrebno više napora. Ponekad postaje hladniji prema kolegama ili klijentima, ne zato što mu nije stalo, već zato što pokušava da sačuva ono malo energije što mu je ostalo.

U takvom stanju čovek ne prestaje da zna svoj posao. Menja se, međutim, način na koji ga obavlja. Lakše dolazi do zamene redosleda koraka, pogrešnog čitanja podatka ili kašnjenja u reakciji. Smanjuje se spremnost da se još jednom proveri ono što deluje poznato.

Ako posao uključuje vožnju, rad sa mašinama, boravak na visini, nadzor drugih ljudi ili donošenje važnih procena, takva odstupanja mogu imati ozbiljne posledice.

Poseban problem predstavlja to što zaposleni često nastavlja da radi i kada je već ozbiljno iscrpljen. Fizički je prisutan, ali funkcioniše sa znatno manjim kapacitetom.

Okolina to može protumačiti kao nemar, nezainteresovanost ili loš stav. Tada se od njega traži da se više potrudi, bude organizovaniji ili pokaže veću posvećenost. Time se suština problema promašuje, a iscrpljenost dodatno produbljuje.

Signali burnouta koje organizacija ne bi trebalo da ignoriše

Prve signale ne treba tražiti samo u bolovanjima i odlascima iz firme. Oni se mogu videti i u većem broju sitnih propusta, zaboravljanju dogovora, povlačenju iz komunikacije, neuobičajenoj razdražljivosti ili osećaju zaposlenog da ono što uradi nije dovoljno dobro.

Prevencija burnouta nije organizovanje jedne radionice niti povremeno podsećanje ljudi da „vode računa o sebi“. Potrebno je razumeti šta ih iz dana u dan troši: količina posla, nedostatak podrške, stalna dostupnost, nejasna očekivanja ili utisak da nemaju nikakav uticaj na način rada.

Kada zaposleni više nema unutrašnjih rezervi, nije ugroženo samo njegovo zadovoljstvo poslom. Ugrožena je i pouzdanost rada. Zato burnout zaslužuje mesto u razgovorima o bezbednosti – pre nego što se njegova cena pokaže kroz ozbiljnu grešku, povredu ili događaj koji je mogao biti sprečen.

Kada se pomene termin ESG, najčešće se prvo pomisli na izveštaje o održivosti, emisije ugljen-dioksida, različite pokazatelje i regulatorne obaveze. Međutim, ESG ne bi trebalo da bude samo proces prikupljanja podataka i pripreme izveštaja. Njegova stvarna vrednost nastaje mnogo ranije – u procesu, kancelariji, skladištu, na gradilištu i na svakom drugom radnom mestu.

Upravo tu se vidi koliko su ESG i HSE – zdravlje, bezbednost i zaštita životne sredine – međusobno povezani. Savremeni ESG pristup zdravlje i bezbednost zaposlenih prepoznaje kao važan deo društvenog, odnosno „S“ stuba, zajedno sa uslovima rada, radnim praksama, angažovanjem zaposlenih i razvojem kadrova.

Bezbedno radno mesto zato nije samo pitanje usklađenosti sa propisima. Ono je i pokazatelj odnosa organizacije prema zaposlenima, načina na koji upravlja rizicima i nivoa bezbednosne kulture u kompaniji.

ESG i bezbednost i zdravlje na radu: gde počinje „S“ stub?

Društvena komponenta ESG-a obuhvata odnos kompanije prema ljudima – zaposlenima, poslovnim partnerima i drugim zainteresovanim stranama. U tom kontekstu, bezbednost i zdravlje na radu predstavljaju jedan od važnih elemenata odgovornog poslovanja.

Dobri uslovi rada podrazumevaju mnogo više od formalno primenjenih mera i zadovoljenja minimuma propisanih zakonom.

Šta podrazumevaju dobri uslovi rada?

Oni obuhvataju planirano, uređeno i održavano radno mesto, bezbednu opremu, odgovarajuće radne uslove, ergonomiju, upravljanje opasnim materijama i drugim rizicima, obuku zaposlenih na svim nivoima, zaštitu od požara i spremnost za reagovanje u vanrednim situacijama.

Jednako su važne jasne poruke rukovodstva, otvorena komunikacija i mogućnost zaposlenih da prijave opasnost.

Kompanija koja podstiče zaposlene da ukažu na rizik, prijave near miss događaj ili predlože unapređenje sistema pokazuje da bezbednost nije samo formalna obaveza, već deo organizacione kulture.

HSE i ESG: kako bezbednost postaje deo upravljanja?

Veza između HSE-a i ESG-a ne završava se na „S“ komponenti. HSE je istovremeno važan deo „G“ – upravljačke dimenzije ESG-a.

Procena rizika, jasno definisane odgovornosti, procedure, nadzor, interne provere, istraživanje incidenata i praćenje korektivnih mera predstavljaju tipične HSE aktivnosti, ali i osnovne elemente odgovornog korporativnog upravljanja.

ESG zato ne postavlja samo pitanje koliko se povreda dogodilo. Važno je i kako organizacija upravlja rizicima, da li rukovodstvo prati rezultate, da li su zaposleni uključeni i da li se iz near miss događaja ili incidenata uči.

Upravljanje rizicima je više od formalne procedure

Dobro upravljanje rizicima podrazumeva da organizacija zna koji su njeni ključni rizici, ko je odgovoran za njihovo upravljanje, kako se mere rezultati i šta se preduzima kada se utvrde odstupanja.

U tom smislu, procena rizika nije samo dokument koji treba imati zbog zakonske obaveze. Ona treba da bude osnova za definisanje svih mera, odnosno donošenja odluka koje direktno utiču na bezbednost zaposlenih i stabilnost poslovanja.

Zašto su incidenti i near miss važni za ESG?

Svaki incident predstavlja informaciju o tome šta u sistemu nije funkcionisalo kako treba. Isto važi i za near miss – događaj kod kojeg je postojala mogućnost nastanka povrede ili štete, ali do posledice na kraju nije došlo.

Organizacije koje sistematski prijavljuju i analiziraju ovakve događaje imaju mogućnost da reaguju pre nego što nastane ozbiljna posledica.

Zato zreo HSE sistem ne meri samo broj povreda. On prati i kako organizacija prepoznaje rizike, reaguje na incidente, sprovodi korektivne mere i sprečava ponavljanje problema.

Zaštita životne sredine: veza između „E“ i HSE sistema

ESG i HSE povezuje i treća komponenta – „E“, odnosno zaštita životne sredine.

Pravilno upravljanje opasnim materijama, sprečavanje neželjenih događaja koji mogu uticati na životnu sredinu, praćenje i kontrola emisija, pravilno skladištenje otpada i održavanje opreme istovremeno štite zaposlene i životnu sredinu.

Zbog toga se u praksi zdravlje, bezbednost i zaštita životne sredine sve češće posmatraju kroz integrisani HSE sistem.

Jedan rizik može ugroziti i ljude i životnu sredinu

Incident sa opasnom materijom, na primer, može istovremeno predstavljati rizik po zdravlje zaposlenih, bezbednost procesa, imovinu kompanije i životnu sredinu.

Upravo zato integrisani pristup omogućava kompaniji da rizike sagleda celovito i da poveže različite oblasti zaštite u jedinstven sistem upravljanja.

ESG pokazatelji: kako meriti ono što se zaista dešava?

Da bi se napredak mogao pratiti, potrebni su konkretni ESG pokazatelji. Međutim, njihova vrednost nije samo u tome da budu prikazani u izveštaju.

Pokazatelji treba da pruže sliku o tome šta se zaista dešava u organizaciji i da budu osnova za donošenje odluka i unapređenje sistema.

Mogu se pratiti, između ostalog, broj i težina povreda, incidenti, prijavljeni near miss događaji, realizacija obuka, rezultati internih provera i realizacija korektivnih mera.

Važno je, međutim, posmatrati bezbednost šire – kroz ceo lanac vrednosti.

ESG odgovornost ne završava se sa zaposlenima

Rizici ne nastaju samo unutar organizacije. Oni mogu biti povezani i sa izvođačima, pružaocima usluga, dobavljačima i drugim poslovnim partnerima.

Zato odgovorna ESG strategija treba da obuhvati i način na koji kompanija upravlja rizicima u svom lancu vrednosti.

ESG izveštavanje je rezultat, a ne početak

ESG izveštaj treba posmatrati kao završni prikaz onoga što se tokom posmatranog perioda stvarno odvijalo u organizaciji.

Ako zaposleni rade u bezbednim i zdravim uslovima, poznaju rizike, učestvuju u unapređenju sistema i imaju podršku rukovodstva, kompanija već sprovodi jedan od važnih delova svoje ESG strategije.

Zato ESG ne bi trebalo posmatrati kao još jednu obavezu izveštavanja, već kao način da kompanija odgovorno upravlja ljudima, rizicima, životnom sredinom i poslovanjem.

Izveštaj može pokazati rezultate, ali se ESG strategija gradi svakog dana – na svakom radnom mestu.

ESG se ne ogleda samo u sadržaju izveštaja, već pre svega u kvalitetu radnog okruženja i uslovima u kojima zaposleni svakodnevno rade.

Cena kvalitetne obuke vidi se u ponudi. Cena neobučenosti najčešće se vidi tek kasnije – kroz greške, zastoje, škart, oštećenja opreme, povrede, odsustva, reklamacije i izgubljeno poverenje klijenata.

Zbog toga pravo pitanje nije: „Koliko košta obuka zaposlenog?“ Pravo pitanje je: „Kolikom riziku izlažemo ljude i poslovanje ako zaposlenom poverimo posao za koji nema dokazanu kompetentnost?“

U bezbednosti i zdravlju na radu obuka se često posmatra prvenstveno kao zakonska obaveza. Međutim, za odgovornu organizaciju ona je istovremeno i poslovna investicija: u pouzdaniji rad, manje prekida, stabilniji kvalitet i sposobnost zaposlenih da pravilno reaguju kada se radni uslovi promene.

Šta zapravo znači „neobučen zaposleni“?

Neobučen zaposleni nije samo osoba koja nema potpisan obrazac ili potvrdu o obuci. To može biti i zaposleni koji je formalno prisustvovao predavanju, ali:

• ne prepoznaje konkretne opasnosti na svom radnom mestu;
• ne zna granice bezbednog rada i uslove za zaustavljanje aktivnosti;
• ne ume pravilno da primeni radnu proceduru ili ličnu zaštitnu opremu;
• nije praktično provereno da može bezbedno da obavi zadatak;
• ne zna kako da reaguje pri kvaru, odstupanju ili vanrednom događaju;
• radi sa novom opremom ili u izmenjenom procesu bez odgovarajuće dodatne obuke.

Drugim rečima, evidencija o obuci nije isto što i dokazana kompetentnost.

Koliko košta neobučenost?

Ne postoji jedna univerzalna cena koja važi za svako radno mesto i svaku kompaniju. Trošak zaposlenog koji nije osposobljen za bezbedan i pravilan rad nastaje istovremeno na više mesta:

1. Trošak grešaka i ponovnog rada – pogrešno rukovanje, škart, reklamacije, dodatna kontrola i utrošak materijala.
2. Trošak zastoja – zaustavljena linija, čekanje održavanja, pomeranje rokova i neiskorišćen kapacitet.
3. Trošak povrede ili oštećenja zdravlja – izgubljeni radni dani, zamena zaposlenog, prekovremeni rad, istraga događaja, korektivne mere i potencijalni zahtevi za naknadu štete.
4. Trošak oštećenja opreme i infrastrukture – servis, rezervni delovi, privremeno isključenje sredstva za rad i posledični gubitak proizvodnje.
5. Trošak neusaglašenosti – inspekcijske mere, novčane kazne, zabrana rada, nalazi kupaca i neuspeh na proverama dobavljača.
6. Trošak narušenog poverenja – kašnjenje isporuke, reklamacije, otežano ugovaranje novih poslova i reputaciona šteta.

Najveći problem je što se ovi troškovi retko vode na jednom kontu. Raspoređeni su između proizvodnje, održavanja, kvaliteta, ljudskih resursa, BZR funkcije i menadžmenta, pa stvarna cena neobučenosti ostaje sakrivena.

Šta pokazuju stvarni podaci?

Prema procenama Međunarodne organizacije rada, oko 2,93 miliona ljudi godišnje izgubi život zbog faktora povezanih sa radom, dok približno 395 miliona radnika pretrpi povredu na radu bez smrtnog ishoda.

EU-OSHA procenjuje da povrede na radu i bolesti povezane sa radom Evropsku uniju koštaju približno 476 milijardi evra godišnje, odnosno oko 3,3% BDP-a EU.

Britanski Health and Safety Executive je za 2023/24. procenio ukupne troškove novih slučajeva povreda i bolesti povezanih sa radom na 22,9 milijardi funti. Prosečan ukupni trošak iznosio je približno 10.000 funti po slučaju povrede i 24.200 funti po novom slučaju bolesti povezane sa radom. Od ukupnog iznosa, oko 4,3 milijarde funti odnosilo se na troškove poslodavaca.

Ovi podaci nisu cenovnik koji se može direktno preneti na jednu kompaniju u Srbiji. Oni, međutim, jasno pokazuju razmeru posledica kada prevencija, organizacija rada i kompetentnost zaposlenih nisu na potrebnom nivou.

Da li obuka sama sprečava povrede?

Ne – i upravo je to jedna od najvažnijih stručnih poruka.

Sistematski pregled NIOSH-a i Institute for Work & Health, zasnovan na 22 slučajno odabrana istraživanja, utvrdio je snažne dokaze da obuka pozitivno utiče na bezbedno ponašanje zaposlenih. Istovremeno, autori nisu pronašli dovoljno dokaza da obuka, kada se primenjuje kao jedina mera, sama po sebi smanjuje povrede i narušavanje zdravlja.

To ne umanjuje značaj obuke. Naprotiv, pokazuje gde joj je pravo mesto. Obuka ne može da nadoknadi nebezbednu opremu, neadekvatnu zaštitu, lošu organizaciju, nejasne procedure ili izostanak nadzora. Najbolje rezultate daje kada je deo celovitog sistema koji povezuje procenu rizika, tehničke i organizacione mere, uputstva, praktičan rad, rukovođenje i proveru primene naučenog.

Zbog toga kvalitetan program ne treba da uči zaposlenog samo šta piše u proceduri, već i:

• zašto je određena mera potrebna;
• kako se pravilno primenjuje u realnim uslovima;
• kako se prepoznaje odstupanje;
• kada se rad mora zaustaviti;
• kome se prijavljuje problem;
• kako se postupa u vanrednoj situaciji.

Šta propisi u Srbiji zahtevaju?

Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu Republike Srbije („Službeni glasnik RS“, broj 35/2023) ne posmatra obuku kao formalnost.

Član 33 propisuje obuku zaposlenog za bezbedan i zdrav rad pri zasnivanju radnog odnosa ili drugog angažovanja, premeštaju na druge poslove, uvođenju nove tehnologije ili novih sredstava za rad, promeni opreme i promeni radnog procesa. Obuka mora biti prilagođena specifičnostima radnog mesta i rizicima utvrđenim aktom o proceni rizika.

Član 34 zahteva da se obuka sprovodi teorijski i praktično, prema programu sa opštim i posebnim delom, dok se provera teorijske i praktične obučenosti vrši na radnom mestu. Periodična obuka zaposlenih na radnim mestima sa povećanim rizikom sprovodi se najkasnije u roku od jedne godine od prethodne obuke, a na ostalim radnim mestima najkasnije u roku od tri godine.

Za pravno lice koje ne donese program i ne izvrši propisanu obuku zaposlenih član 100 predviđa novčanu kaznu od 1.500.000 do 2.000.000 dinara. Za direktora, odnosno drugo odgovorno lice, predviđena je kazna od 30.000 do 150.000 dinara.

Kazna je, ipak, samo jedan deo mogućeg troška. Posledice ozbiljnog incidenta, prekida rada ili gubitka važnog klijenta mogu biti znatno veće.

Kako kompanija može da izračuna cenu neobučenosti?

Umesto oslanjanja na opšte marketinške tvrdnje, kompanija treba da izračuna sopstveni poslovni slučaj. Osnovni model može se prikazati ovako:

Trošak neobučenosti = trošak grešaka i škarta + trošak zastoja + trošak odsustava i zamena + trošak incidenata + trošak oštećenja + trošak neusaglašenosti + izgubljeni poslovi

Za procenu efekata obuke treba pratiti najmanje period pre i posle njenog sprovođenja, koristeći pokazatelje kao što su:

• broj grešaka, reklamacija i ponovljenih radova;
• sati zastoja izazvanih nepravilnim rukovanjem;
• broj opasnih pojava, incidenata i povreda;
• broj neusaglašenosti utvrđenih internim i eksternim proverama;
• vreme potrebno da novi zaposleni dostigne zahtevani nivo samostalnosti;
• rezultati teorijske i praktične provere;
• primena naučenog tokom posmatranja rada na terenu.

Povrat ulaganja može se računati formulom:

ROI obuke (%) = (izbegnuti troškovi – ukupni troškovi obuke) / ukupni troškovi obuke × 100

Važno je naglasiti da ni ozbiljne međunarodne analize ne potvrđuju jednu univerzalnu stopu povrata koja važi za svaku BZR obuku. Stvarni ROI zavisi od rizika radnog mesta, početnog nivoa kompetentnosti, kvaliteta programa, podrške rukovodilaca i doslednosti primene naučenog. Zato se povrat ne pretpostavlja – on se meri.

Kada obuka postaje stvarna investicija?

Obuka ima poslovnu vrednost kada je:

• zasnovana na proceni rizika i stvarnim potrebama radnog procesa;
• prilagođena konkretnim poslovima, opremi i odgovornostima učesnika;
• povezana sa važećim procedurama i uputstvima kompanije;
• teorijska, praktična i usmerena na rešavanje realnih situacija;
• završena proverom znanja, veština i sposobnosti pravilnog reagovanja;
• podržana od neposrednih rukovodilaca;
• praćena posmatranjem rada, povratnom informacijom i periodičnim obnavljanjem znanja;
• povezana sa merljivim pokazateljima bezbednosti, kvaliteta i produktivnosti.

Prisustvo na predavanju potvrđuje da je zaposleni bio u sali. Tek praktična provera pokazuje da li ume bezbedno da radi.

Kako unaprediti obuke u vašoj organizaciji?

Najskuplja obuka nije ona koja ima višu cenu po učesniku. Najskuplja je obuka koja oduzme vreme zaposlenima, a ne promeni način rada.

TEHPRO Centar za edukaciju razvija zakonske, stručne i in-house programe na osnovu rizika, radnih procesa i konkretnih potreba kompanije. Cilj nije samo prenos informacija, već izgradnja kompetencija koje se mogu proveriti i primeniti u realnom radnom okruženju – od bezbednog rukovanja opremom i visokorizičnih aktivnosti do LOTO, Permit to Work sistema, zaštite od požara, reagovanja u vanrednim situacijama i razvoja BZR kulture.

Obuka jeste trošak koji se može planirati. Neobučenost je rizik čiju cenu organizacija najčešće sazna tek kada je već kasno.

O stresu na poslu često govorimo kao da je reč o ličnoj osobini. Neko je otporniji, neko osetljiviji, neko „dobro radi pod pritiskom“. Tako objašnjenje je jednostavno, ali lako sklanja pažnju sa uslova u kojima ljudi rade. Kada napetost traje dugo, obuhvata veliki deo kolektiva i postane uobičajeno stanje, teško da se može još posmatrati kao problem pojedinca.

Kako nastaje organizacioni stres?

Organizacioni stres ne ulazi u firmu uz veliku najavu. Uvuče se kroz rokove koji su stalno tesni, nejasne prioritete, česte promene odluka, manjak ljudi ili osećaj da sve mora biti završeno odmah.

Posle nekog vremena primećuju se promene koje na prvi pogled ne deluju naročito važno. Ljudi imaju manje strpljenja jedni za druge. Razgovori postaju kraći. Pitanja se sve ređe postavljaju jer „nema vremena da se sada ulazi u to“. Informacije se prenose usput, a ono što nije hitno ostaje za kasnije.

Kako dugotrajan stres utiče na donošenje odluka?

Pod dugotrajnim pritiskom menja se i način na koji razmišljamo. Pažnja postane uža, teže prelazimo sa jednog zadatka na drugi i češće biramo prvo prihvatljivo rešenje, umesto da razmotrimo sve mogućnosti.

Iskusna osoba tada može prevideti ono što inače ne bi. Ne zato što je izgubila znanje ili odgovornost, nego zato što nijedan mentalni kapacitet nije neograničen.

Ovde se stres približava pitanju bezbednosti. Najpre kroz male stvari – preskočena provera, informacija koja nije preneta, pogrešno shvaćeno uputstvo ili odluka da se posao ipak nastavi iako okolnosti nisu sasvim jasne.

Većina takvih situacija prođe bez posledica. Upravo to može da zavara. Ako se ništa nije dogodilo nekoliko puta, način rada počinje da deluje prihvatljivo.

Vremenom počne da se formira jedna tiha, prećutna norma – „kod nas je uvek haos“, „samo da preguramo još ovu nedelju“, „sredićemo to kada bude manje posla“.

Problem je što mirniji period često ne dođe. Ljudi se prilagode i nastave dalje, dok povišena napetost polako postaje deo organizacione svakodnevnice.

Navikavanje, međutim, nije isto što i odsustvo posledica. Ponekad samo znači da smo prestali da ih registrujemo.

Kako prepoznati rane signale?

Kada dođe do greške, najlakše je staviti fokus na osobu koja ju je napravila. Mnogo je korisnije vratiti se par koraka unazad.
Koliko dugo je radila bez prekida? Da li je imala potpune informacije? Koliko puta su se prioriteti tog dana promenili? Da li je mogla da kaže da ne stiže ili je procenila da bi to zvučalo kao opravdanje?

Šta organizacija može da uradi?

Organizacija bi zato trebalo da obrati pažnju na ove signale pre nego što se pojavi ozbiljna posledica. Ne kroz još jednu formalnu proveru, već kroz iskren razgovor o tome kako posao zaista izgleda: gde ljudi najčešće žure, šta ih prekida, koje odluke donose pod pritiskom i o čemu ćute.

Važno je pogledati i ono što se vremenom prihvatalo kao normalno, iako zaposlene svakodnevno dovodi do granice njihovih kapaciteta.

Organizacioni stres postaje bezbednosni rizik kada počne da određuje kako ljudi opažaju situaciju, razgovaraju jedni sa drugima i donose odluke.

Tada više nije dovoljno očekivati da pojedinac bude pažljiviji, smireniji ili otporniji. Potrebno je pogledati sistem u kojem se od njega ta pažnja očekuje.

Odgovornost organizacije nije da ukloni svaki pritisak – to nije ni moguće. Jeste, međutim, da prepozna trenutak kada zahtevi posla počnu da premašuju kapacitete ljudi koji taj posao obavljaju. Ako se o tome govori tek nakon greške ili povrede, signal je stigao prekasno.

Bezbednije radno okruženje ne nastaje tako što od ljudi tražimo da izdrže još malo. Nastaje kada organizacija ozbiljno shvati ono što im otežava da rade pažljivo, promišljeno i odgovorno.

U TEHPRO-u se sa ovim izazovima susrećemo kroz svakodnevan rad sa kompanijama, ali i kroz razgovore i in-house treninge koji su prilagođeni konkretnim situacijama u kojima zaposleni rade. Takvo iskustvo pokazuje koliko je važno o ovim temama govoriti pre nego postanu incident, povreda ili ozbiljan organizacioni problem.

U svetu u kojem se poslovni procesi stalno menjaju, a tehnologije postaju sve složenije, kontinuirana edukacija zaposlenih više nije opcija, već poslovna potreba.

Međutim, jedno od najvažnijih pitanja koje se danas postavlja jeste: da li su standardne obuke dovoljne da zaposleni zaista razumeju rizike i primene naučeno u svakodnevnom radu?

Naše dugogodišnje iskustvo pokazuje da odgovor često nije potvrdan.

Zbog toga se sve veći broj kompanija opredeljuje za in-house treninge, odnosno obuke koje se realizuju direktno u organizaciji i prilagođavaju konkretnim procesima, opremi, rizicima i izazovima sa kojima se zaposleni svakodnevno susreću.

Šta su in-house treninzi?

In-house treninzi predstavljaju stručne obuke koje se organizuju unutar kompanije i dizajniraju u skladu sa njenim specifičnim potrebama.

Za razliku od standardnih seminara ili opštih edukacija, ovakav pristup podrazumeva da se sadržaj obuke razvija na osnovu:

• delatnosti kompanije,
• organizacije rada,
• postojećih procedura,
• procene rizika,
• opreme i tehnologija koje se koriste,
• prethodnih incidenata i nezgoda,
• regulatornih zahteva,
• nivoa znanja zaposlenih.

Drugim rečima, umesto da zaposleni slušaju primere koji se odnose na neku drugu industriju ili radno okruženje, oni uče kroz situacije koje su im poznate i koje mogu direktno da povežu sa svojim svakodnevnim zadacima.

Zašto generičke obuke često ne daju očekivane rezultate?

Mnoge kompanije ulažu značajna sredstva u edukacije, ali se nakon određenog vremena suočavaju sa istim problemima:

• nepoštovanje procedura,
• ponavljanje rizičnih ponašanja,
• nedovoljno razumevanje odgovornosti,
• slaba primena stečenog znanja u praksi.

Razlog je to što ljudi najlakše usvajaju znanje kada mogu da ga povežu sa stvarnim situacijama koje svakodnevno doživljavaju.

Ako zaposleni slušaju o opasnostima na mašinama koje nikada nisu koristili ili o procedurama koje se ne primenjuju u njihovom radnom okruženju, verovatnoća da će usvojiti i primeniti naučeno značajno opada.

Upravo zato savremeni pristupi edukaciji sve više stavljaju fokus na praktičnu primenu i kontekst u kojem zaposleni rade.

Kako izgleda kvalitetan in-house trening?

Kvalitetan trening ne počinje dolaskom predavača na dan zakazane obuke, već se sastoji iz ozbiljne pripreme i niza koraka koje prethode samoj edukaciji.

1. Upoznavanje sa kompanijom

Prvi korak podrazumeva razumevanje poslovanja organizacije.

Potrebno je sagledati:

• vrstu delatnosti,
• organizacionu strukturu,
• procese rada,
• nivo automatizacije,
• profile zaposlenih,
• ključne operativne izazove.

Bez razumevanja poslovnog konteksta nije moguće kreirati obuku koja donosi stvarnu vrednost.

2. Identifikacija potreba

Svaka organizacija ima drugačije ciljeve.

Nekada je potrebno podizanje svesi zaposlenih, ili unapređenje procedura u praksi, dok nekima cilj može biti smanjen broj povreda, bolja komunikacija između sektora, ili priprema za audit ili inspekcijski nadzor.

Prava vrednost treninga nastaje kada je jasno definisano šta kompanija želi da postigne.

3. Analiza postojećeg sistema

Pre kreiranja programa potrebno je sagledati:

• procene rizika,
• postojeće procedure,
• rezultate internih kontrola,
• izveštaje o incidentima,
• nalaze inspekcija,
• prethodne edukacije.

Na taj način trening postaje alat za rešavanje konkretnih problema, a ne samo formalna aktivnost.

4. Kreiranje prilagođenog programa

Nakon analize razvija se sadržaj koji odgovara stvarnim potrebama organizacije.

To može uključivati:

• fotografije iz pogona,
• stvarne radne situacije,
• analize incidenata,
• praktične radionice,
• simulacije,
• grupni rad,
• studije slučaja.

Ovakav pristup povećava angažovanost učesnika i olakšava razumevanje tema.

5. Primena odgovarajućih metoda učenja

Savremena edukacija ne podrazumeva samo predavanje.

U zavisnosti od teme koriste se:

• praktične demonstracije,
• radionice,
• simulacije realnih situacija,
• analiza uzroka incidenata,
• obilazak radnih mesta,
• diskusije i razmena iskustava.

Cilj je da učesnici aktivno učestvuju u procesu učenja.

Koje oblasti najčešće obuhvataju in-house treninzi?

Prilagođene obuke mogu pokrivati širok spektar tema.

Najčešće oblasti uključuju:

Bezbednost i zdravlje na radu (BZR)

• procenu i kontrolu rizika,
• bezbedno ponašanje zaposlenih,
• upravljanje incidentima,
• razvoj bezbednosne kulture.

Lockout/Tagout (LOTO)

• izolaciju opasnih izvora energije,
• primenu procedura zaključavanja,
• odgovornosti zaposlenih i izvođača radova.

Rad na visini

• identifikaciju opasnosti,
• korišćenje zaštitne opreme,
• planiranje i organizaciju rada.

Zaštitu od požara

• preventivne mere,
• postupanje u vanrednim situacijama,
• evakuaciju i spasavanje.

Upravljanje hemikalijama

• klasifikaciju i označavanje,
• bezbedno skladištenje,
• korišćenje bezbednosnih listova.

Zaštitu životne sredine

• upravljanje otpadom,
• kontrolu emisija,
• usklađenost sa propisima.

Prednosti in-house treninga za kompaniju

Veća relevantnost sadržaja
Obuka je direktno povezana sa stvarnim radnim mestima i procesima.

Veća uključenost zaposlenih
Učesnici lakše prepoznaju značaj teme kada se ona odnosi na njihov svakodnevni rad.

Brža primena znanja
Stečena znanja mogu se primeniti odmah po završetku treninga.

Jačanje bezbednosne kulture
Zaposleni bolje razumeju svoju ulogu u sistemu upravljanja rizicima.

Efikasnije upravljanje usklađenošću
Kompanije lakše ispunjavaju zakonske i regulatorne zahteve.

Smanjenje rizika i troškova
Bolje razumevanje procedura doprinosi smanjenju povreda, incidenata i operativnih zastoja.

In-house treninzi kao alat za razvoj bezbednosne kulture

Jedna od najvećih vrednosti prilagođenih obuka jeste njihov doprinos razvoju bezbednosne kulture.

Bez obzira na kvalitet procedura, politika i tehničkih rešenja, sistem funkcioniše samo ako ga ljudi razumeju i primenjuju.

Kada zaposleni prepoznaju rizike, razumeju posledice nebezbednog ponašanja i znaju kako da postupe u konkretnim situacijama, organizacija postaje otpornija, bezbednija i efikasnija.

Upravo zato vodeće kompanije danas ne posmatraju edukaciju kao trošak, već kao investiciju u ljude, procese i dugoročnu održivost poslovanja.

Zašto odabrati Tehpro za in-house treninge?

Već više od 35 godina Tehpro pruža stručnu podršku organizacijama u oblastima:

• bezbednosti i zdravlja na radu,
• zaštite od požara,
• zaštite životne sredine,
• upravljanja rizicima,
• edukacija.

Ono što Tehpro izdvaja nije samo poznavanje propisa, već sposobnost da stručna znanja pretvori u praktična rešenja primenljiva u svakodnevnom radu.

Naši treninzi su osmišljeni tako da odgovore na konkretne izazove kompanije, unaprede znanje zaposlenih i doprinesu stvarnim promenama u organizaciji.

Zaključak

In-house treninzi predstavljaju jedan od najefikasnijih načina da se teorija pretvori u praksu, a znanje u svakodnevno odgovorno ponašanje.

Kada je edukacija prilagođena stvarnim procesima, rizicima i potrebama organizacije, rezultati postaju vidljivi mnogo brže kroz veću bezbednost, bolju usklađenost i snažniju organizacionu kulturu.

Želite da razvijete obuku prilagođenu vašoj kompaniji?
Kontaktirajte Tehpro Centar za edukaciju i saznajte kako in-house treninzi mogu pomoći vašoj organizaciji da unapredi bezbednost, smanji rizike i izgradi održiv sistem upravljanja.

Kako pravilna kontrola opasnih izvora energije štiti zaposlene, opremu i poslovanje?

U industrijskim postrojenjima, proizvodnim pogonima, energetskim sistemima i procesnim industrijama svakodnevno se obavljaju aktivnosti održavanja, servisiranja, čišćenja, podešavanja i intervencija na opremi. Tokom ovih aktivnosti može doći do visokih rizika po bezbednost zaposlenih usled nekontrolisanog oslobađanja energije.

Neočekivano pokretanje mašine, aktiviranje pneumatskog sistema, oslobađanje hidrauličkog pritiska ili zaostale električne energije može za svega nekoliko sekundi dovesti do ozbiljnih povreda, amputacija, trajnog invaliditeta ili čak smrtnog ishoda.

Zbog toga se u savremenim industrijskim sistemima primenjuje LOTO (Lockout/Tagout) odnosno LOTOTO (Lockout/Tagout/Tryout) sistem, što je jedan od najefikasnijih alata za upravljanje rizicima tokom rada na opremi.

Najkraće rečeno, LOTO predstavlja organizovan i kontrolisan sistem kojim se obezbeđuje da oprema bude potpuno bezbedna pre nego što zaposleni započne rad na njoj.

Šta je LOTO sistem?

LOTO (Lockout/Tagout) predstavlja skup procedura, opreme i pravila kojima se sprečava neočekivano pokretanje mašina ili oslobađanje opasne energije tokom održavanja, popravki, čišćenja ili drugih intervencija.

Pre početka rada oprema mora biti:

• bezbedno zaustavljena,
• izolovana od svih izvora energije,
• zaključana odgovarajućim uređajima,
• jasno označena upozorenjima,
• oslobođena zaostale energije,
• proverena kako bi se potvrdilo da je zaista bezbedna za rad.

Kod LOTOTO sistema dodatni korak predstavlja „Tryout“ odnosno proveru efikasnosti izolacije pre početka rada.

Drugim rečima, nije dovoljno samo isključiti opremu. Potrebno je potvrditi da energija više nije prisutna.

Koji izvori energije predstavljaju rizik?

Jedna od najčešćih grešaka u praksi jeste poistovećivanje LOTO sistema isključivo sa električnom energijom.

Međutim, opasni izvori energije mogu biti prisutni u gotovo svakom industrijskom procesu.

LOTO obuhvata kontrolu:

• Električne energije, koja je najčešći uzrok ozbiljnih povreda tokom održavanja.
• Pneumatske energije, jer kompresovani vazduh može izazvati iznenadno pokretanje opreme ili nekontrolisano oslobađanje delova sistema.
• Hidraulične energije – zato što visoki pritisci u hidrauličnim sistemima predstavljaju ozbiljan rizik za zaposlene.
• Mehaničke energije, jer pokretni delovi mašina, rotacioni elementi, transporteri i pogonski sistemi mogu izazvati teške povrede.
• Gravitacione energije – zbog toga što podignuti tereti, platforme ili elementi konstrukcije mogu pasti usled gubitka oslonca.
• Termičke energije, jer vruće površine, para i procesni sistemi pod povišenim temperaturama predstavljaju dodatni izvor opasnosti.
• Hemijske energije – zato što opasne materije pod pritiskom ili u procesnim sistemima zahtevaju posebne procedure izolacije.
• Akumulirane ili zaostale energije – zbog toga što kondenzatori, opruge, rezervoari pod pritiskom ili sistemi sa skladištenom energijom mogu predstavljati rizik čak i nakon isključivanja opreme.

 

Zašto dolazi do nesreća tokom održavanja?

Analize različitih industrijskih incidenata širom sveta pokazuju da se veliki broj teških povreda događa upravo tokom aktivnosti koje se smatraju rutinskim.

Najčešći uzroci uključuju:

• nepostojanje LOTO procedure,
• neidentifikovane izvore energije,
• neadekvatnu izolaciju sistema,
• nedovoljnu obuku zaposlenih,
• angažovanje izvođača bez odgovarajuće kontrole,
• nepostojanje verifikacije izolacije.

Upravo zato LOTO nije samo tehnička mera već ključni element sistema upravljanja bezbednošću.

Kako izgleda kvalitetan LOTO sistem?

Efikasan LOTO sistem zasniva se na jasno definisanim procedurama.

Svaka procedura mora biti razvijena za konkretnu mašinu, instalaciju ili proces.

Kvalitetna LOTO procedura obuhvata:

• identifikaciju opreme,
• lokaciju opreme,
• identifikaciju svih izvora energije,
• tačke izolacije,
• redosled gašenja sistema,
• način zaključavanja i označavanja,
• oslobađanje zaostale energije,
• proveru odsustva energije,
• pravila za bezbedan rad,
• postupak vraćanja sistema u funkciju,
• definisane odgovornosti svih učesnika.

Posebno je važno da procedure budu vizuelne, razumljive i lako primenljive na terenu.

LOTO treninzi

Čak i najbolje procedure neće dati rezultate ukoliko zaposleni ne razumeju njihovu svrhu i način primene.

Zbog toga obuka predstavlja jedan od najvažnijih elemenata LOTO sistema.

Kvalitetan LOTO trening kombinuje teorijski i praktični deo.

Zaposleni treba da nauče:

• kako da prepoznaju izvore energije,
• kada je LOTO obavezan,
• kako da koriste katance i blokade,
• kako da čitaju procedure,
• kako da potvrde da je sistem bezbedan za rad,
• koje su njihove odgovornosti.

Posebna pažnja posvećuje se različitim grupama zaposlenih:

• operaterima,
• održavanju,
• rukovodiocima,
• HSE i BZR stručnjacima,
• izvođačima i podizvođačima.

U složenim industrijskim sistemima upravo je koordinacija različitih učesnika jedan od ključnih faktora uspeha.

Zašto su LOTO auditi neophodni?

Mnoge organizacije poseduju procedure, opremu i formalne zahteve, ali to ne znači automatski da sistem funkcioniše.

Zato su periodični LOTO auditi neophodni za proveru stvarnog stanja na terenu.

Audit omogućava da se utvrdi:

da li su procedure ažurne,

da li odgovaraju realnom stanju opreme,

da li su tačke izolacije jasno označene,

da li je LOTO oprema dostupna,

da li zaposleni razumeju svoje obaveze,

da li izvođači primenjuju propisane procedure,

da li postoje kritične aktivnosti koje zahtevaju dodatne mere.

Rezultat audita su konkretne korektivne i preventivne mere koje unapređuju bezbednost.

Naše iskustvo je pokazalo da kompanije koje sistematski primenjuju LOTO ostvaruju:

• smanjenje broja povreda na radu,
• veću pouzdanost opreme,
• manje neplaniranih zastoja,
• efikasnije održavanje,
• bolju kontrolu nad izvođačima,
• usklađenost sa međunarodnim standardima i najboljim praksama,
• jačanje bezbednosne kulture.

LOTO predstavlja ulaganje koje istovremeno štiti ljude, imovinu i kontinuitet poslovanja.

Uloga Tehpro-a u uspostavljanju efikasnog LOTO sistema

Više od 35 godina Tehpro pruža stručnu podršku kompanijama u oblastima bezbednosti i zdravlja na radu, upravljanja rizicima, zaštite životne sredine, zaštite od požara, edukacije i tehničke zaštite.

Kada je reč o LOTO sistemima, podrška obuhvata:

• identifikaciju opasnih izvora energije,
• izradu i unapređenje LOTO procedura,
• sprovođenje LOTO treninga,
• procenu usklađenosti sistema,
• sprovođenje LOTO audita,
• definisanje korektivnih mera,
• podršku pri implementaciji najboljih međunarodnih praksi.

Naš cilj nije samo ispunjavanje zahteva propisa, već stvaranje funkcionalnih sistema koji doprinose bezbednijem i efikasnijem radu.

Zaključak

Najteže povrede na radu često nastaju upravo onda kada zaposleni veruju da je oprema bezbedna, a energija i dalje postoji u sistemu.

LOTO sistem uvodi kontrolu, disciplinu i predvidivost u aktivnosti visokog rizika. Kada je pravilno projektovan, implementiran i redovno proveravan, predstavlja jednu od najefikasnijih mera za sprečavanje ozbiljnih incidenata u industriji.