O stresu na poslu često govorimo kao da je reč o ličnoj osobini. Neko je otporniji, neko osetljiviji, neko „dobro radi pod pritiskom“. Tako objašnjenje je jednostavno, ali lako sklanja pažnju sa uslova u kojima ljudi rade. Kada napetost traje dugo, obuhvata veliki deo kolektiva i postane uobičajeno stanje, teško da se može još posmatrati kao problem pojedinca.
Kako nastaje organizacioni stres?
Organizacioni stres ne ulazi u firmu uz veliku najavu. Uvuče se kroz rokove koji su stalno tesni, nejasne prioritete, česte promene odluka, manjak ljudi ili osećaj da sve mora biti završeno odmah.
Posle nekog vremena primećuju se promene koje na prvi pogled ne deluju naročito važno. Ljudi imaju manje strpljenja jedni za druge. Razgovori postaju kraći. Pitanja se sve ređe postavljaju jer „nema vremena da se sada ulazi u to“. Informacije se prenose usput, a ono što nije hitno ostaje za kasnije.
Kako dugotrajan stres utiče na donošenje odluka?
Pod dugotrajnim pritiskom menja se i način na koji razmišljamo. Pažnja postane uža, teže prelazimo sa jednog zadatka na drugi i češće biramo prvo prihvatljivo rešenje, umesto da razmotrimo sve mogućnosti.
Iskusna osoba tada može prevideti ono što inače ne bi. Ne zato što je izgubila znanje ili odgovornost, nego zato što nijedan mentalni kapacitet nije neograničen.
Ovde se stres približava pitanju bezbednosti. Najpre kroz male stvari – preskočena provera, informacija koja nije preneta, pogrešno shvaćeno uputstvo ili odluka da se posao ipak nastavi iako okolnosti nisu sasvim jasne.
Većina takvih situacija prođe bez posledica. Upravo to može da zavara. Ako se ništa nije dogodilo nekoliko puta, način rada počinje da deluje prihvatljivo.
Vremenom počne da se formira jedna tiha, prećutna norma – „kod nas je uvek haos“, „samo da preguramo još ovu nedelju“, „sredićemo to kada bude manje posla“.
Problem je što mirniji period često ne dođe. Ljudi se prilagode i nastave dalje, dok povišena napetost polako postaje deo organizacione svakodnevnice.
Navikavanje, međutim, nije isto što i odsustvo posledica. Ponekad samo znači da smo prestali da ih registrujemo.
Kako prepoznati rane signale?
Kada dođe do greške, najlakše je staviti fokus na osobu koja ju je napravila. Mnogo je korisnije vratiti se par koraka unazad.
Koliko dugo je radila bez prekida? Da li je imala potpune informacije? Koliko puta su se prioriteti tog dana promenili? Da li je mogla da kaže da ne stiže ili je procenila da bi to zvučalo kao opravdanje?
Šta organizacija može da uradi?
Organizacija bi zato trebalo da obrati pažnju na ove signale pre nego što se pojavi ozbiljna posledica. Ne kroz još jednu formalnu proveru, već kroz iskren razgovor o tome kako posao zaista izgleda: gde ljudi najčešće žure, šta ih prekida, koje odluke donose pod pritiskom i o čemu ćute.
Važno je pogledati i ono što se vremenom prihvatalo kao normalno, iako zaposlene svakodnevno dovodi do granice njihovih kapaciteta.
Organizacioni stres postaje bezbednosni rizik kada počne da određuje kako ljudi opažaju situaciju, razgovaraju jedni sa drugima i donose odluke.
Tada više nije dovoljno očekivati da pojedinac bude pažljiviji, smireniji ili otporniji. Potrebno je pogledati sistem u kojem se od njega ta pažnja očekuje.
Odgovornost organizacije nije da ukloni svaki pritisak – to nije ni moguće. Jeste, međutim, da prepozna trenutak kada zahtevi posla počnu da premašuju kapacitete ljudi koji taj posao obavljaju. Ako se o tome govori tek nakon greške ili povrede, signal je stigao prekasno.
Bezbednije radno okruženje ne nastaje tako što od ljudi tražimo da izdrže još malo. Nastaje kada organizacija ozbiljno shvati ono što im otežava da rade pažljivo, promišljeno i odgovorno.
U TEHPRO-u se sa ovim izazovima susrećemo kroz svakodnevan rad sa kompanijama, ali i kroz razgovore i in-house treninge koji su prilagođeni konkretnim situacijama u kojima zaposleni rade. Takvo iskustvo pokazuje koliko je važno o ovim temama govoriti pre nego postanu incident, povreda ili ozbiljan organizacioni problem.