Bez njihove kompetencije, bezbednost ostaje samo procedura.
Zaposleni može tačno znati kako treba bezbedno da obavi posao. Može poznavati propisane mere, pravilno koristiti ličnu zaštitnu opremu i razumeti rizike svog radnog mesta.
Ali ako rukovodilac istovremeno insistira na brzini, toleriše prečice, odlaže otklanjanje nedostataka ili odobrava početak rada bez odgovarajućih uslova – efekat obuke zaposlenog može nestati već tokom prve smene.
Zato bezbednost i zdravlje na radu ne mogu biti isključivo zadatak savetnika ili saradnika za BZR niti tema namenjena samo operativnim zaposlenima. BZR je deo upravljanja, a rukovodioci su ljudi koji svakodnevnim odlukama određuju kako će sistem zaista funkcionisati.
Najkraće rečeno:
Zaposleni primenjuju mere bezbednosti i zdravlja na radu, ali rukovodioci stvaraju uslove u kojima te mere mogu – ili ne mogu – da se primene.
Da li je obuka rukovodilaca samo zakonska obaveza?
Važeći Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu Republike Srbije („Službeni glasnik RS“, broj 35/2023) u članu 50, među poslovima savetnika, odnosno saradnika za BZR, posebno navodi učešće u izradi programa obuke rukovodilaca, kao i organizovanje i sprovođenje njihove obuke.
Time su rukovodioci jasno prepoznati kao posebna ciljna grupa, sa ulogom koja se razlikuje od uloge ostalih zaposlenih.
Međutim, svođenje obuke rukovodilaca samo na ispunjavanje zakonske forme predstavljalo bi propuštenu priliku.
Dobro osmišljena obuka omogućava rukovodiocima da:
- razumeju svoja ovlašćenja, obaveze i odgovornosti;
- prepoznaju rizik pre početka aktivnosti;
- donose odluke koje ne suprotstavljaju proizvodnju i bezbednost;
- pravilno reaguju na prijavljenu opasnost ili odstupanje;
- upravljaju izvođačima i visokorizičnim radovima;
- analiziraju uzroke događaja, umesto da traže samo neposrednog krivca;
- pretvore BZR zahteve u svakodnevni način organizovanja rada.
Dakle, zakonska usklađenost predstavlja polaznu tačku. Stvarni cilj je rukovodilac koji ume da upravlja rizikom.
Ko zapravo upravlja rizikom tokom radnog dana?
Savetnik ili saradnik za BZR procenjuje rizike, predlaže mere, prati njihovu primenu i pruža stručnu podršku. Međutim, on najčešće ne raspoređuje zaposlene, ne određuje rokove proizvodnje, ne odobrava rad izvođača i ne odlučuje neposredno o prioritetima svake smene.
To rade rukovodioci.
Rukovodilac odlučuje:
- ko će obavljati određeni posao;
- da li zaposleni ima odgovarajuće znanje i osposobljenost;
- da li su potrebna dodatna uputstva ili nadzor;
- da li su oprema i radni prostor bezbedni;
- da li će posao biti zaustavljen kada se pojavi neprihvatljiv rizik;
- kako će se reagovati na prijavljenu opasnost;
- da li će se tolerisati odstupanje „samo ovog puta“;
- hoće li bezbednost imati isti značaj kao kvalitet, rok i produktivnost.
Zbog toga rukovodilac nije samo prenosilac BZR pravila. On je ključna kontrolna tačka između propisane mere i stvarnog ponašanja na radnom mestu.
Zašto obuka samo zaposlenih nije dovoljna?
Šta se događa kada rukovodilac ne razume BZR sistem?
Kada je zaposleni obučen, a njegov rukovodilac nije, pojavljuje se opasan raskorak između onoga što je zaposlenom rečeno da radi i onoga što se od njega u praksi očekuje.
Zaposleni je, na primer, naučen da pre intervencije primeni procedurom definisan postupak, ali rukovodilac insistira da se zastoj otkloni što pre.
Zaposleni zna da je za određeni posao potrebna dozvola za rad, ali mu je saopšteno da će dokumentacija biti završena naknadno.
Zaposleni prijavi oštećenje zaštitnog uređaja, ali rukovodilac proceni da mašina „može da izdrži još jednu smenu“.
U takvim situacijama zaposleni dobija dve različite poruke:
- formalnu poruku sa obuke;
- operativnu poruku svog rukovodioca.
U realnom radnom okruženju, operativna poruka najčešće ima veću snagu.
Zaposleni ne prate samo procedure – prate ponašanje rukovodilaca
Kultura bezbednosti ne nastaje onim što je napisano u politici kompanije, već onim što se svakodnevno odobrava, nagrađuje, zanemaruje ili zaustavlja.
Ako rukovodilac:
- ulazi u proizvodni prostor bez propisane zaštitne opreme;
- prolazi pored nebezbednog stanja bez reakcije;
- ignoriše prijavljeni „near miss“;
- pohvaljuje brzinu, iako su mere bezbednosti preskočene;
- smatra da su BZR razgovori gubitak vremena,
zaposleni će brzo zaključiti da bezbednost nije stvarni prioritet.
Nasuprot tome, rukovodilac koji postavlja pitanja, reaguje na prijave, zaustavlja rizičan posao i ličnim primerom poštuje pravila šalje daleko snažniju poruku od bilo kog postera ili procedure.
Zato međunarodna dobra praksa rukovodstvo posmatra kao osnovu delotvornog BZR sistema. ISO 45001 među ključne elemente sistema svrstava opredeljenost rukovodstva, učešće zaposlenih, kompetentnost, operativno upravljanje i stalno unapređenje.
Rukovodilac je prva adresa za prijavljenu opasnost
Zaposleni nepravilnost najčešće prvo prijavljuje neposrednom rukovodiocu.
Od reakcije rukovodioca zavisi da li će:
- opasnost biti pravovremeno otklonjena;
- posao biti privremeno zaustavljen;
- informacija doći do stručnog lica za BZR;
- biti uvedena privremena mera;
- drugi zaposleni biti upozoreni;
- prijavljivanje biti podstaknuto ili obeshrabreno.
Ako rukovodilac prijavu doživi kao kritiku, problem ili ometanje proizvodnje, zaposleni će sledeći put verovatno ćutati.
Ako prijavu prihvati kao vrednu informaciju koja može sprečiti povredu, organizacija dobija priliku da reaguje pre nego što dođe do posledice.
Zbog toga rukovodioci tokom obuke moraju naučiti ne samo kako da primaju prijave, već i kako da daju povratnu informaciju zaposlenima, dokumentuju postupanje i prate realizaciju korektivnih mera.
Da li „ljudska greška“ zaista objašnjava događaj?
Kada dođe do povrede ili opasnog događaja, najlakši zaključak često glasi: „Zaposleni nije poštovao proceduru.“
Ali ozbiljna analiza mora postaviti dodatna pitanja:
- Da li je procedura bila primenljiva u stvarnim uslovima rada?
- Da li je zaposleni imao dovoljno vremena, opreme i podrške?
- Da li je neposredni rukovodilac kontrolisao primenu mere?
- Da li su postojali suprotstavljeni ciljevi proizvodnje i bezbednosti?
- Da li je isto odstupanje ranije bilo tolerisano?
- Da li su prethodna upozorenja zaposlenih ostala bez odgovora?
- Da li su odgovornosti bile jasno određene?
- Da li su promene procesa, opreme ili organizacije bile procenjene?
Rukovodilac obučen za analizu uzroka neće se zaustaviti na poslednjoj grešci u lancu. Pokušaće da pronađe organizacione, tehničke i upravljačke uslove koji su omogućili da do greške dođe.
Takav pristup sprečava ponavljanje događaja. Kažnjavanje pojedinca bez otklanjanja sistemskog uzroka najčešće proizvodi samo privid kontrole.
Bezbednost i produktivnost nisu suprotstavljeni ciljevi
Neplanirani zastoj, oštećenje opreme, povreda zaposlenog, inspekcijska mera ili gubitak stručnog radnika mogu imati daleko veće posledice od vremena potrebnog za pravilnu pripremu posla.
Međunarodna organizacija rada procenjuje da svake godine oko 2,93 miliona ljudi izgubi život zbog faktora povezanih sa radom, dok približno 395 miliona radnika pretrpi povredu na radu bez smrtnog ishoda. ILO – Safety and health at work.
Ovi podaci pokazuju razmere problema, ali je za svaku kompaniju važna još jedna činjenica: veliki broj događaja nastaje kroz niz malih, svakodnevnih odluka koje su u trenutku donošenja delovale prihvatljivo.
Uloga obučenog rukovodioca jeste da prepozna trenutak u kome kratkoročna operativna korist počinje da stvara neprihvatljiv rizik.
Dobro upravljanje bezbednošću zato ne usporava poslovanje. Ono smanjuje neplanirane zastoje, greške, štetu, odsustva, poremećaje procesa i gubitak poverenja zaposlenih.
Šta kvalitetna BZR obuka rukovodilaca treba da obuhvati?
Obuka rukovodilaca ne treba da bude skraćena verzija obuke zaposlenih niti višesatno čitanje propisa.
Ona treba da bude prilagođena stvarnim ovlašćenjima, odgovornostima i odlukama određene rukovodne funkcije.
Efikasan program trebalo bi da obuhvati:
Ulogu i odgovornost rukovodilaca
Razumevanje odnosa između odgovornosti poslodavca, rukovodilaca, zaposlenih i stručnih lica za BZR.
Primenu akta o proceni rizika
Pretvaranje procenjenih rizika i propisanih mera u konkretne zadatke, radne naloge, instrukcije i kontrolu rada.
Planiranje bezbednog rada
Proveru uslova pre početka aktivnosti, kompetentnosti izvršilaca, ispravnosti opreme, potrebnih dozvola i mera nadzora.
Upravljanje visokorizičnim aktivnostima
Rad na visini, rad u zatvorenom prostoru, rad u prisustvu električne energije, LOTO, rad sa opasnim materijama, požarno opasni radovi i drugi specifični rizici.
Upravljanje izvođačima
Proveru dokumentacije, koordinaciju aktivnosti, razmenu informacija o rizicima, kontrolu primene mera i reagovanje na odstupanja.
Bezbednosnu komunikaciju
Vođenje kratkih toolbox razgovora, davanje jasnih instrukcija, postavljanje otvorenih pitanja i podsticanje zaposlenih da prijavljuju opasnosti.
Postupanje u slučaju odstupanja
Kriterijume za zaustavljanje rada, uvođenje privremenih mera, eskalaciju problema i ponovno odobravanje aktivnosti.
Istragu incidenata i „near miss“ događaja
Prepoznavanje neposrednih, osnovnih i sistemskih uzroka, bez automatskog prebacivanja odgovornosti na zaposlenog.
Praćenje BZR učinka
Korišćenje preventivnih pokazatelja, kao što su broj prijavljenih opasnosti, sprovedeni obilasci, realizovane mere, bezbednosni razgovori i ponovljena odstupanja.
Lični primer i kultura bezbednosti
Razumevanje načina na koji ponašanje rukovodilaca oblikuje stvarne prioritete i ponašanje zaposlenih.
Kako proveriti da li je obuka dala rezultat?
Broj prisutnih učesnika i potpisana evidencija potvrđuju da je obuka održana. Ne potvrđuju da je došlo do promene u upravljanju.
Pravi efekat obuke vidi se kada rukovodioci:
- pre početka posla proveravaju rizike i uslove rada;
- redovno vode kratke bezbednosne razgovore;
- reaguju na prijavljene opasnosti i daju povratnu informaciju;
- zaustavljaju posao kada mere nisu obezbeđene;
- uključuju zaposlene u pronalaženje rešenja;
- prate realizaciju korektivnih mera;
- analiziraju „near miss“ događaje;
- bezbednost uključuju u planiranje, nabavku, održavanje i upravljanje promenama;
- ne dozvoljavaju da rok ili proizvodni cilj opravdaju neprihvatljiv rizik.
Zato nakon obuke treba definisati konkretne rukovodne aktivnosti, odgovorne osobe, rokove i pokazatelje uspeha. Tek tada edukacija postaje alat za unapređenje sistema, a ne samo dokumentacija za arhivu.
Bez obučenih rukovodilaca nema održive kulture bezbednosti
Nije realno očekivati da zaposleni dosledno primenjuju BZR mere ako rukovodioci ne razumeju njihovu svrhu, ne obezbeđuju potrebne uslove ili sopstvenim ponašanjem šalju drugačiju poruku.
Stručno lice za BZR može da projektuje sistem, proceni rizike i predloži mere. Međutim, rukovodioci su ti koji taj sistem svakodnevno pretvaraju u organizaciju rada, odluke i ponašanje.
Zato ulaganje u obuku rukovodilaca nije samo ulaganje u usklađenost. To je ulaganje u kvalitet odlučivanja, stabilnost procesa, odgovornost, poverenje zaposlenih i stvarnu prevenciju.
Bezbednost ne počinje tek kada zaposleni započne radni zadatak. Ona počinje ranije – odlukom rukovodioca o tome kako će taj zadatak biti organizovan.